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近些年，改制是很多国有企业管理的一个重大课题。在一些行业，每年非国营企业的数量都在大幅度增加，而国营企业数量在减少，从企业数量统计可以看到这些年国企改制的进程。
国企改制成民营或者带有民营成分以后，体制变化所带来的活力，促进了企业的发展，使一些企业从亏损走向盈利，员工的精神面貌出现很大变化。国企改制为社会、经营者
、企业员工带来了新的希望，多数企业达到了国企改制的初衷。
但是，大多数企业在改制过程中都经历了比较艰难的过程，很多企业在改制的过程中，困难重重，改制方案做完后，难以推进，一些企业在改制经历多种波折后对改制望而生畏，甚至认为还是不改的好；一些企业在改制后，出现新的问题，并没有为企业发展赢得预想的效果，内部矛盾重重，管理难度大，使企业陷入新的困境。
这到底是什么原因使改制变得这么艰难呢？
改制中常常出现这样的问题：
1、改制无法推进：方案在提交主管部门后，无法进一步细化，细化中碰到的问题无法找到依据，无法将问题解决到实施层面；
2、改制方案实施后，内部产生新的矛盾，法人治理结构无法运作，或者即使运作也没有权威，企业在旧的矛盾没有彻底解决之前，面临新的挑战，而且在治理结构无法运作的情况下，缺少新的协调机构介入，矛盾久拖不决，企业发展陷入困境；
企业管理涉及的内容方方面面，要顺利改制，我们先对企业管理的问题进行归类，看看改制属于企业管理中什么样的问题：
企业改制是解决企业管理最核心的问题——法人治理结构，这是一场企业重大的变革。如果我们能深刻认识到改制在企业管理变革中的地位，或许这场变革会变得容易一些。
那么，如何推进企业的改制呢？
攀成德在为企业改制做咨询时时，通常将企业改制问题分为两个层面：
1、观念层面；
2、技术层面；
观念层面：
观念层面要解决企业整体员工的思想问题，正因为我们将改制当成一场企业重大变革来做，如何重视观念改变问题都不为过。改制的动力往往来自于政府和企业中的强者，政府推动改制是因为国家战略的需要，企业中的强者推动改制是希望企业获得发展的新环境，个人发展的新环境；改制的阻力往往来自于企业中的弱者，他们对改制后企业于自己的意义深刻地怀疑，由此产生不安全的感觉，为什么在企业改制中，一些弱者的声音能迅速得到很大的响应，形成一股力量，是因为人在失去希望、失去安全感的时候，反抗是最有力的。一个500人的小单位改制，可以把问题闹到省委省政府，问题解决需要书记或者省长批示，一个问题刚刚解决新的问题又会产生，甚至一个问题拖几年不能解决，往往一个小的问题就能将改制拖入绝境。
解决观念问题首先是对环境的分析；国企在改制之前，经营状况很理想的并不很多，即使经营状况很理想，未来面临的挑战也是很激烈的；要逐步赢得竞争的优势，体制优势是必须的，可以说，很多企业如果不进行改制是没有发展出路的，或许有人能举出无数的例子证明国企也能经营得很好，但是统计的数字正在逐渐证明改制是赢得体制优势的途径；
第二是改制中旗帜鲜明地保护弱者的经济利益；强者需要的是一个施展的环境和未来发展的机遇，或许，一种新的机遇能让他们影响和改变环境；弱者在获得既得得经济利益，心态能变得轻松，能大大减轻逆反心理和情绪。
对改制企业来说，改变观念最最重要的是获得一个变革得轻松环境，没有这个环境，改制的任何一步都会走起来更加艰难。
技术层面
改制技术层面的问题也非常重要，技术层面的问题分为四个方面：
1、资产处置
资产处置有国家规定的制度和程序，一般说来，只要加强与相关部门的沟通，遵守相关制度，改制都不太会在这个层面产生过大的阻力；
2、人员安置
人员安置往往是企业改制过程中的第一只拦路虎，内容涉及如下方面：
•一般在职员工安置
–身份置换
–补偿金标准
•距离退休仅有5年的在职员工安置
•离休、退休人员安置
•内退人员安置
•下岗人员安置
•工伤人员、精神病患者安置
•员工遗属安置
•……
虽然国家有相关的制度，实际执行中还是有比较大的弹性。对于骨干的人员身份的转换是一个相对容易的问题，对于离退休人员、内部竞争力比较弱的员工的补偿和身份转换相对困难，往往这是改制矛盾爆发的第一个点，充分发挥国企组织内部的各部门的作用成为关键问题，一般来说，党委、工会、离退办对可以很好地起到作用，要做好这个工作，首先是公司地领导班子思想要统一，如果各级机构能以同样地思想做相应的工作，也许事情会变得容易些，如果领导班子的声音就比较杂，完成人员安置的工作就非常艰难。
3、股权设置
如果说资产处理和人员安置是解决历史的问题，那么，股权设置和法人治理结构则是解决未来的问题。
股权设计是企业改制实施中的第二只拦路虎，企业往往会对股权的设计有很多争论，股权是对员工过去工作的认可还是对员工未来能为企业创造价值的预计？股权如果是对过去工作的认可，那么过去代表未来吗？如果代表对未来创造价值的预期，其评判标准又是什么？股权是集中好还是分散好？股权设计应该依据职位还是依据岗位？员工辞职、退休、被辞退股权怎么办？这些问题往往没有答案。股权集中对未来的决策有一定好处，全员持股可能会出现股东会取代职代会的结果，但是股权集中在改制过程中往往导致改制难以推进；由于对同一个问题的看法出现很大的差异，即使企业改制股权设计以前的问题已经解决，也可能因为对股权设计方案的差异导致内部的严重分化，有的企业在改制过程中出现50%骨干离职的现象，对技术为主的改制企业来说，这无疑是严重的一击。
4、法人治理结构
或许一些企业认为，股权方案大家接受，改制也就大功告成，从短期的角度看，也许如此，前面的工作已经一劳永逸；从长期来看，新公司的运作才刚刚开始，这就是改制企业通常说的“新三会”与“老三会”的矛盾，企业决策中矛盾逐步在企业的运营中凸现出来。要解决这些问题，企业在改制的过程中，应该对新企业的治理结构进行制度化约束，具体包括这些内容：
¨公司章程
¨股东会议事规则
¨董事会议事规则
¨经营班子的议事规则和责权利规定
对于一个新的公司而言，要建立一套完善的治理结构的规则，或许需要一个比较长的过程，但是没有这些规则，或者把这些规则当成过程文件(如公司章程)，只是在企业注册时用用而已，企业未来的管理和决策有可能陷入混乱。在公司决策中，一票否决、2/3同意通过、少数服从多数，在实际决策中会产生很大的差异；股东会如何选举产生董事，是否需要有候选人；董事长是等额选举，或者差额选举还是董事民主选举，对内部人员的变动会产生比较大的影响；在改制初期，股权比较分散、核心领导班子权威尚没有建立、内部思想比较混乱、旧的平衡已经打破、新的文化尚在形成的过程，这些规则的制定需要非常认真和谨慎。
或许没有什么灵丹妙药可以使企业改制变得轻而易举，作为一场企业的重大变革，如果有一个团结的领导团队、创造一种轻松和公平的氛围、科学地设计周密的改制方案，无论是对企业改制本身还是企业未来的发展，都是有百利而无一害的事情。
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