头脑风暴：明茨博格谈管理

　　《头脑风暴》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——第一财经频道开办的全新演播室谈话类节目，栏目于2003年底开播， 时长约1小时，目前每月播出2次，是立足国内，面向全球优秀企业总裁的大型财经深度访谈节目。头脑风暴已经在上海以及长三角地带树立了自己的品牌形象，有众多的忠实观众，受众群超过2000万人。以下为《头脑风暴：明茨博格谈管理》节目内容。

　　

　　主持人：非常头脑，非常风暴，欢迎来到前沿头脑风暴现场。今天我们讨论的话题会跟管理有关。管必须要基于理，不过如果明茨博格先生讲他的道理的时候，就会被很多人认为是离经叛道的，所以今天我们这场的头脑风暴，聚焦明茨博格先生的管理观点，以及这种观点可能给我们带来的冲击。为了进行我们今天的这场风暴，我们专门请来了兼跨学术界和企业的实务操作界两界的管理学大师亨利•明茨博格先生。当然我们这个头脑风暴一如既往要进行大量的互动，所以今天我们请来了一些非常杰出的学者和企业家，跟我们一起来跟明茨博格先生来进行互动。当然我们说到亨利•明茨博格先生他发表了很多观点，其中有一些观点，可能对于我们很多人来说，跟我们平时从大学里面接收到的这些观点有一点不大一样，所以让我们透过大屏幕来看一看，明茨博格先生到底有一些什么样离经叛道的主张。

　　04：23(放影片)

　　我现在想要请我们嘉宾，你们分别对明茨博格先生思想中间的有一些东西来回应。首先我想请周承健先生，您作为一个企业家，作为一个公司的老总，您对明茨博格先生的前面的一些主张，你看到的一些主张，或者你在其他地方看到的一些主张，你觉得哪些地方是给你觉得特别值得你，引起你深思，或者哪些地方你不太同意的。

　　周承健：我认为学习是如何去学习，到底是你的思想经验得到更多的证明或者整合，还是被老师的知识整合掉，这是一个非常关键的，如果你吸收老师该吸收的价值，那你学到的东西，体现的价值就会更大化。

　　主持人：所以你基本上是比较拥护，全面拥护吗，五体投地吗？

　　周承健：不是说全面拥护，也不是说五体投地，从大的放向。

　　主持人：你认同这个大的方向。

　　周承健：对。

　　12：28 主持人：因为我们在座的还有来自于企业界的嘉宾，冯仑先生您的观点呢？

　　冯仑：就是我对他这个观点我是严重的不赞成，不赞成就是因为在中国结束了文化革命以后，实际上到现在做生意的历史，在目前来说才28年，这28年这一代人，现在所有生意场上的人，基本商业的初级的规则都不知道，所以在这个阶段，哪怕是乱七八糟，不管什么样的商业的理论，商业的训练，只要在中国，都应该先过一下，可能对明茨博格来说，在他们那个地方，因为太多的波特，太多的其他的大师的理论，所以他再反过来说这些都不重要，是有市场的，但是在中国是太少的各种管理的理论，甚至是谬误都太少了，所以大家来讨论的兴趣才刚刚开始，如果说都不需要了，就相当于我们刚学会穿裤子，就说裤子没那么重要了，内裤也不需要，外裤也不需要，那就乱了。

　　主持人：那这些裤子就卖不掉了。

　　冯仑：但是如果说你已经穿了五十年的内裤了，你说内裤的质量提高以后，或者说我们换一个花样一定会有人听，所以差别就在这儿。

　　主持人：你的认为是说，多少我是觉得好象明茨博格先生有一点反主流的观点，你是觉得中国好象主流还没有形成是吗，连流都没有。

　　冯仑：对啊，你还没有站起来，你就告诉他说肯定是要摔倒，你干脆就不要站起来，那等于就是说你等于是大人了，拒绝我们长大，我们长到青春期以后，我们自然会知道哪步走的不对，所以现在所有的理论，包括现在前段去世的那个大师，美国那个叫什么，我忘了。

　　主持人：德鲁克。

　　冯仑：德鲁克，这个在中国流行的也非常宽，包括我们讲的波特这一套，这一套东西对中国来说是一个扫盲的阶段，所以这阶段至少还需要15至20年。

　　主持人：明茨博格先生有什么回应？

　　15：27 明茨博格：我观点正好相反，我在这里我觉得在很多书本里面，其实建议的是很复杂的一些理念，但是我主张的是简单的理念，我在这里做一个区分。其实在管理界和商业界之间是有区别的，学习你的商业技能不管是竞争性分析，亨利•波特的武力分析等等，这些都是不错的，这是作为一个管理者的话是要学的，但是国外把它同管理技能混为一谈，也就是说我在回应您刚才说的话，在发展中国家也好，或者像中国这样的国家，很多人可能对管理理念不是很清楚，那我要说的是，对那些已经是成为管理者的人，他们还是要有培训，让他们不要指望花两天时间让他们坐到课堂里学一学管理的话就能学会，他们学的是什么？学的是一些分析，他们学到的是商业的技能，但是把商业技能看作是管理技能这是非常危险的。

　　冯仑：不好意思我插一下，我总的来说是需要训练的，因为比如说我讲商业现在越来越像军事，最重要的是在不确定环境下的对抗性的一个发展，环境是变的，双方的竞争也是在变。那么在这种情况下，事实上，包括美国和西方所有的国家，没有人讲军队不需要训练的，其实是一样的，他们的竞争模型是一样的，但大家为什么强调军队是要训练的，那么军队训练和不训练成功率就相当大，所以他是一个概率，训练以后总体上概率是提高的成功，而不训练总体上失败的概率增加。所以管理上仍然是这样，所以我非常赞成还是要训练。另外一个不要忽视，中国即使我们在座的都是管理者，我们先前都不是做生意的，所以我们也需要有一个基本的管理上的一个初步的扫盲。

　　但是你刚才说的这个军队要培训，你没有区分是军官的培训和士兵的培训。中层经理可能需要的，或者说下面的所有人需要这些技能，但是我对于商业学院，商学院做这个培训是没有任何反对的，我觉得他们要学会计也好，财务也好，就是要去这种地方，但是这个跟管理者理念是不一样的。很多人有这样的体验，从MBA学校毕业了以后，他们觉得，就是说要做管理的话必须要去MBA的学院去学。那我们在这里要做一个区分，商业技能和管理技能是两回事，特别是那些成功的管理者，或者说世界上最差的管理者，其实他们去了什么地方，也去了哈佛的商学院，但是他们去了以后也没学到什么好的管理方法，也就是说他学了很多管理技能，但是没有学到好的管理方法。

　　主持人：所以我现在把这个问题转交给我们王方华教授，王教授现在您来回应一下，您对于明茨博格先生这种分类方法，他把商业那种和(20：36单词)分开的方法，包括他前面讲到了，现在那么流行MBA，尤其我们较大的MBA的量非常的大，相当的大，还有EMBA我想也是非常大的一个，所以王方华教授您来回应一下。

　　王方华：首先我想讲，明茨博格先生给我们的MBA的教育造成了巨大的压力。因为有你这样的教授，以及在美国有一大批这样的教授在批评MBA，同时你写了这本书《管理者非MBA》，所以听你的话人家就不读MBA了，看了你的书人家都不用MBA了，我们的管理学院受到了巨大的压力。特别是在02年03年，中国的MBA走向一个低潮，就是读的人越来越少。但是我要告诉你，由于你的建议，你的批评，使得我们产生了警惕，就是中国的MBA究竟怎么办，不能走美国的那些路，你说的就是要培养那些有经验的人，让他们参与，让他们能够反思，同时要有经验的人来讲课等等等等，我们的商学院里面都采纳了你的建议，所以我告诉你，我们05年的招生非常好，现在读MBA的人很多。现在中国读MBA的人比过去任何年还多，为什么会出现这样的情况呢？我很同意刚才冯仑先生讲的，在中国现在的MBA不是太多，而是太少，因为中国很多企业他根本不知道什么是管理，是不知道商业的技术，所以我们需要培养大批的MBA，

　　主持人：明茨博格先生，因为您对MBA的批评应该说是非常激烈的，某种程度上是革命性的批评，认为这玩意根本就没有什么太大的价值，但是假定说现在像王方华教授提的那样，他们大学的MBA教育，他吸收了您的观点，他经过了改良，您觉得那种MBA是不是就不受您的批评了呢？

　　23：47 明茨博格：我不是想让这个MBA没有学生去报，而是说我的担心是，我们现在在管理学教学方面，有一些是值得商榷值得改进的。另外还有大规模所谓的培训，我们用很简单的话就可以大规模的培训，但是管理者你不可能大规模的培训。大规模的什么是可以做的？可以让这些经理人员分组，然后让他们有这样聚会的机会，让他们交流经验，这个是可以大规模发生的，也是很有用的。

　　主持人：但是好象，根据我的观察和经验，在美国像EMBA的这个量是很小的，他更大的是这个MBA的这个量，如果你要到中国的大学你就知道，中国很多的商业学院或者管理学院，他有大量招收EMBA的学员，EMBA很不一样的，基本上都是高层的管理者。他们就是除了从老师那儿学一些知识之外，一个非常重要的是他们互相之间的沟通，如果我们这样来说，像这样一种EMBA的Program，是不是一种在您看来，比MBA是更好的，或者至少比较接近于您所认为理想的那种学习状态。

　　25：45 明茨博格：我认为一般的MBA可能是培训的对象也不对，培训的方法也不对，但EMBA培训的对象是对的，培训的方法是错的。为什么这么说呢？讲到全日制的MBA，为什么说人选错了？因为你不可能这个学校里面教会这些东西，另外还有分析的东西太多了，方法也太多了。EMBA进来的人是对的，因为他们有经验，他们在原有的工作上工作过，很多EMBA他用什么方法？他就是照搬原来的EMBA全日制的这种方法，所以EMBA有很多学院花费也不菲，几千几万美元，我看他们的网站，他们是这么说的，EMBA学生得到的就是跟MBA得到的是一样的，也就是说他们的宣传也是放在你付这么多钱，你原来是有经验的，但你得到的是那些原来没有工作或者管理经验的人得到的是一样的，我觉得这完全是很疯狂的。

　　王方华：我不太同意刚才明茨博格先生讲的那句话，因为他不了解中国的情况。其实我只知道，作为一个项目来说，最终的是用户满意，就是学员的满意，所以我们每一期都做了用户的满意的调查。我平均下来，在过去的这样三年里面，已经培养了将近700多个吧，平均的满意率在86.7%。

　　主持人：这个不能算，因为老师去跟学生说你满意吗，学生不好意思说

　　王方华：不，是毕业以后填的，是校友会组织的，是校友会的同学们，他们自己组织的，然后问他说你满意什么地方呢？他说满意老师讲理论。为什么呢？好多企业家们他们长期以来在实践工作中间，自己很多很多的经验，然后他在课堂上发现自己不够，他们自己也要讲，他最大的收获是老师讲的那些归纳出来的理论和案例，以及他们自己的参与，相互之间的碰撞，还有他们接下来的非常好的一个长期的校友的网络。我感到中国的现在的情况跟美国不太一样在哪里呢？很多的企业家他没有受过专门的训练，他们来自于工程技术背景，他去管理非常有用。

　　主持人：很新鲜。

　　王方华：很新鲜，然后把自己经验总结，总结，在这个课堂里面相互交流，互相取长弃短。再有很重要的，中国社会跟美国社会不一样，这个人际关系的网络特重要，所以他们学了以后感到是有用。

　　29：33 主持人：好谢谢，我们请张耀麟先生，你是读过EMBA的，您说说看，您是不是您正确了，您这个人很对读EMBA，但是你学的方法学错了，你自己的感受学习的结果怎么样？

　　张耀麟：目前正在中欧读EMBA。

　　主持人：正在学习，正在被耽误。

　　张耀麟：我觉得明茨博格的一些讲法还是很具有启发性的，实际上我们应该区别领导者和管理者，那么对一些一般的管理者的话，我觉得有些基础的管理方面的培训还是非常重要的。如果说没有一些基础性的教育的话，那么他的管理会比较混乱，他没有一些基本素养方面的培训。所以从这个意义上来讲呢，我觉得MBA也好，EMBA也好，都还是非常必要的。但是真正的领导者的话，要从MBA当中产生的的确是有一些困难，因为按照现在的一些教学的方法的话，他会约束一些人的思维，尤其是会扼杀很多直觉。

　　主持人：好，谢谢，明茨博格先生，您对我们王教授和张先生他们的反映有什么样的评论？

　　32：21 明茨博格：有人对我说，30年前说，你对你的手表满意吗？我会说我对我的手表非常满意，这个手表很贵，每个月就慢两分钟，很满意，因为那个时候我可能没有听到过石英表，我也不知道这个石英的技术，我以为已经有了最新的来自于瑞士的机芯，我会很满意我的手表。所以如果人家说，对MBA是否满意的话，我就会问他，会不会还有其他的选择，会不会有其他的教育方法呢？我觉得我们其实对不同的人应该有不同的教育方法。或者这样来说吧，MBA项目或者EMBA项目所使用的战略，或者说他们教育的这个理念，是来自于那些传统的50年代的时候的那些研究学院，也就是说其实很多MBA的这个理念，是50年代的时候创造出来的，但是50年来没有什么改变，他们特别的强调这个教育一些理念，但问题是你是不是能够考虑一个非常大的改变，能不能很快的在50年之后彻底的改变我们教育的方法，我们教育的理念，是不是能够有一些创新呢，并不是说完全的来玩游戏，其实我们可以让经理真正的在教室里面做一些互相分享经验知识的一个工作，让他们相互之间能够去探讨相互之间的经验、心得，这是非常有意义的，

　　35：12 主持人：下面我们想请陈汇祥先生，如果按照刚才前面明茨博格先生说的说法的话，您的这个咨询公司就可以关张了，因为基本上明茨博格先生，至少在战略管理那里好象不需要听咨询公司做的这些东西。

　　陈汇祥：刚才冯仑冯总用了是非常还是严重的不同意这个词，我是相当的不认同明茨博格先生刚才的两个观点。第一个关于商学院的MBA教学，明茨博格先生思维里面的，他一直在进行一种极端式的假设，比如说管理者不源于商学院。我想到一个事情，其实我们说好的将军，好的元帅，好的军队，是打仗打出来的，但是我们是不是反过来可以因此反定说，西点军校是没有必要的。

　　第二个关于管理者不要，我记得刚才原话是不要依靠能够从咨询公司那儿完全获得一套战略。这又是假设了一个极端，无论美国和中国，不会有任何一个企业家说我脑子里的想法一点都没有，请来一个咨询公司说，你给我一套战略，我相信美国也不会有，假设真的是这样的去要从咨询公司获得一套战略，那真的拿不到，真的拿不到。那么企业家他能够做的，管理者能做的是什么呢，是获得咨询公司的帮助，他的整个战略是否正确，或者是系统化，或者说管理者他有一个想法，但是这个想法不够系统，或者说他也并不一定认为一定准确，他需要有人帮助他，更多的可能是一种战略帮助。所以我觉得明茨博格先生的思维里面有一种极端性，一极端了这个事就好象不好玩了，不好讨论了，这个我们说元帅生于战场，然后说军校是没有用的，然后说企业的管理者他应该是战略家，然后说咨询公司是没有用的。我觉得这都是极端性思维。

　　39：25 明茨博格：但是我也觉得我真的是坚信，有的时候最极端的东西就是最正确的东西，有的时候我说的比较温和的东西倒不见得是最正确的，其实我说的很多极端的东西倒是最正确的。说到咨询公司那一点，我觉得你刚才说的跟我的观点是不一样的，其实没有什么很大的不同，刚才说到企业家是不是没有任何的观点，我的观点其实跟你的观点没有特别大的不同，你就是说好象企业家没有自己的观点，完全来靠咨询顾问的观点和意见，其实我也是反对这样的一个观点。我们当然会从许多人的那些案例当中学到很多的东西，会从自己的经营当中学到很多的东西，其实我们75%的时间当中都是从自己的错误当中去吸取教育，25%的时间是从其他人身上学到东西。

　　我想请现场的观众，有哪位，我想很多观众这两天听了不少明茨博格先生的观点，我先请几位，就是说你特别欣赏明茨博格先生的论点中间哪一些观点，欣赏，特别欣赏，给我们简要说一下。好这位。

　　观众：在管理学家之中，我是特别喜欢明茨博格的一位，那么我觉得在很多的管理学家，我觉得读他的书的一个很大的感受是这样，似曾相识。那么很多的管理学家是把现实中的一些现象，把它归纳总结出来一些管理理论教给我们，而明茨博格是把一些管理理论回归到现实之中去，告诉你现实中的管理是怎么样的，所以似曾相识，

　　主持人：谢谢，哪位你特别欣赏明茨博格先生的某一个观点，好这位。

　　观众：对我来说，我是第一次知道叫做明茨博格，昨天拿到邀请函来听。我觉得交大、复旦，什么清华，什么哈佛了，都没有什么伟大，伟大在哪里呢，伟大在你的牌子，今天明茨博格来了，他也没有什么伟大，为什么我会来听呢，是因为他牌子大我来的，所以你这个学校，你MBA教，我觉得不是你教出来的，是你挑出来的，所以我认为管理学，这个领袖也是挑出来的，今天这个冯仑讲的什么内裤理论，他绝对不是什么MBA教出来的，他是天才，你看你们三个都是光头，所以脑袋瓜是天生的，这就是我同意他的观点。我就讲这些，谢谢。

　　46：00(广告片)

　　主持人：好，谢谢回到我们的风暴现场。明茨博格先生也是经理人角色学派的这个理论的创立人，所以先让我们通过大屏幕来了解一下明茨博格教授所主张的，所谓经理人角色，经理人扮演一些什么样的角色。

　　47：45(广告片)

　　明茨博格先生您觉得在您提出的经理人的这个十种角色中间，有没有一些角色是相对来说比较主要的，或者核心的角色？

　　明茨博格：在我最近的研究当中，我是想把这十种角色稍微做一下削减，似乎角色太多了是吧。

　　主持人：太多了，有一点记不住了，十个。

　　主持人：谢谢，周先生，您在自己的企业里您担当一种什么样的角色？或者你对照明茨博格先生的这个角色理论，你发现你是完全符合这上面的情况还是说有些不一样？

　　周承健：其实我也经常在企业里面开玩笑，就是说我们一天到晚不断地变脸，不断地变脸，我经常在公司里面给大家开玩笑，我说有时候要当小孩子，有时候要当父亲，有时候要当兄弟，有时候要当哥哥，有时候要当姐姐，有时候要当妹妹，所以不同的角色更换，因为他面对的不同的部门，不同阅历的员工，甚至有不同的社会关系，所以说你时时刻刻都在变，

　　陈：变色龙。

　　主：你再补充一下。

　　陈汇祥：周总的意思就是要因时而变，变色龙，变来变去。

　　主持人：您的看法呢？

　　陈汇祥：我觉得明茨博格先生十种角色的观点都很好，但是放在中国企业我们还要说，我们的这个环境，我觉得还是太复杂了，也可能美国的管理者他是很成熟的演员，所以他可以演十个角色，还能够演的很好。中国我们演技还没有那么高。我理解在中国，我也是不太愿意用管理者这个词，愿意用领导人。在中国领导人实际上，我觉得更多的实际情况是五种角色，第一种角色是传教士，他更多的时候还要去在企业内部，传达给他的经理人团队，员工一种职业化的意识，素养这样的东西，因为我们的团队的职业化水准是不高的。这是第一个角色。第二个角色就是自己要做导演，这个企业领导人实际上他也是导演，一部戏，这个脚本，演员怎么样等等。第三个，是做演员，因为中国的企业，美国企业也一样，我注意到明茨博格先生说也有救火队员的问题，中国企业救火的事情更加多，而往往救火的事情都是领导人去干。第四个是制片人，因为在中国不像在美国，美国的CEO他不一定是这个公司的大股东，在中国大量的时候，尤其民营企业，董事长总裁是一身的，周总估计就是，那么制片人就是投资人董事长，那么这个事情，这个决策你要演，总裁谁当，副总裁谁当等等之类。第五个角色是信息处理器，这个明茨博格先生谈到了，其实是有个信息数据集中到你这儿来处理，领导人有的时候实际上是要做一个，他是利用一个信息的落差。

　　主持人：我有一些小的问题来讲转给明茨博格先生。首先您对陈先生所划分的五个角色的理论您有什么评价？跟您的角色理论做一个比较。

　　明茨博格：我觉得非常理解，这个角色可以是比较武断，比较主观的，我是在68年的时候做这么一个决策的评判，十年之前我在读自己的观点的话，我也觉得有一些角色是要有一些改变，所以陈先生的很多观点我是同意的。我为什么要列一个清单就是不同的角色，就是说经理人他的角色是要不同的去发生变化的，我同意前面那个观点，要发生变化。

　　主持人：王教授，在你们的MBA教育，或者是在你们的管理的教育中间，你们会在这些角色中间，你们是会强调某些角色吗？还是说你们会强调角色的多元化？

　　王方华：我们在MBA教育中间，就大量的采用这种理论，让学生们自己去扮演角色，有的时候他扮演的是一个CEO，就是说他要站在CEO的角度去思考问题。那么小组里面有一位可能是财务经理，他就要站在财务经理角度去思考问题，然后再下一次他们换，那个同学就换成CEO，还有一个同学就换成了人力资源部经理，让他们在不同角色里面经过思考以后，学会站在不同的立场思考问题的这么一个过程。同时不同企业背景也在一起交流，这个是IT行业，另一个是政府组织的，他们的角色也会不一样，让他们在角色扮演中间也在交流，其实他看得多，听得多，扮演得多，对他来说今后从事工作岗位以后能够适应市场，适应企业需要的可能性也特别大。

　　主持人：明茨博格教授，王教授说的这个角色扮演好象跟您说的那个角色扮演，好象还不是一回事，我不知道我的这个判断对不对，他认为比如说在管理学的教育中间，让学生尝试做CEO，尝试做这个不同的管理角色，职位的角色，好象跟您说的这个角色理论不是一回事，我不知道这个判断对不对。

　　0137 明茨博格：我们在扮演不是预练过的、不是预演过的，而是即兴地在扮演或者表演这些角色的时候，我觉得你确实可以学到有用的东西。而且让这些人扮演不同角色的时候他会有不同的体会。我要强调的是，最重要的是要从他们自己自然的体验当中去学习，要有一些比如说案例研究也好、分析也好，这是可以的，但是你最终还是要回到你的实践当中。

　　0239 主持人：张先生，您从经理人角色中间，你觉得对你有什么启发吗？

　　张耀麟：刚才那位先生讲了传教者，其实我觉得这也是一个很重要的角色，我们在组织中经常会扮演这种角色，因为要宣讲某一种思想，宣讲某一种理念，用这种思想和理念去统一。当然这个角色也可以理解为明茨博格的领导者角色。

　　0345 主持人：刚才无论是张耀麟先生还是陈会祥先生，都特别提到了传教士的角色，这是在中国的经理人所扮演的角色。是不是陈先生还有什么要强调的？

　　陈会祥：我还是有个观点，明茨博格先生的十种角色理论也是蛮好的，非常有启发。但是这还是在一个企业里在一个阶段里面不同的角色转换是这样，其实我觉得在中国企业，其实大量领导人面对的是企业不同阶段的角色改变。是什么意思呢？比如说一个刚刚创业的公司，销售收入很少，人也不多，这个时候领导人实际上我宁愿理解他的一个权重是这样，60%是要做演员，自己亲力亲为做好很多事，然后20%、30%的精力你是做导演，哪怕10个人的公司，20个人的公司，然后只有10%你是那制片人，就是你是投资人。然后到了相对大一些规模以后，它就会发生变化，你做演员的精力会要少一些，做导演的精力会要多一些，做制片人的精力会要再多一点。然后做到一个企业相当一个规模的时候，制片人、导演的权重就会越来越大，演员的部分、演员的内容就会越来越少。这是一种阶段的角色改变，中国企业大量的是面对这样的问题。

　　0530 周承健：你在不同的时期、不同的背景，也包含我们刚才谈到的不同企业规模背景下，因为不同的规模所承担的责任和社会的交往范围是不一样的。作为我们企业如何更好地去做到位，其实就是我们不要越位，也不要缺位，要到位，这就是真正的使我们正确地找到自己。我是这样去理解这个问题的。

　　做思想政治工作，民营企业也有大量的这种沟通工作。我感觉到这个观点可能更加是动态的，不简单地看总共有那么多的角色，在不同的时期应该有不同的发展。

　　0837 主持人：你怎么样看待在中国企业，他们特别强调了传教士，当然我想这是借用的那么一个说法，就是要苦口婆心的、一再的、反复的，就跟牧师一样，每个星期天都要讲那么长的时间，其他的时间还要跟他来沟通。美国的经理人也会担任这样的角色吗？或者说什么样的企业才有可能有这种传教士的经理人的角色出现。

　　0902 明茨博格：我觉得所有的企业都有这个角色，但是现在的潮流比较远离这个做法，而是用更多的信息方法。当然这个更多的是放在企业文化的建立上，作为经理人，你要做的很重要一件事情就是建立企业文化。我觉得前面讲的可能更多的是亚洲特色，比如说日本企业的做法可能跟美国企业的做法有比较大的差别，这可能也提示了我们的差异。我觉得每一个国家都应该有自己的特色，不要照搬照抄，应该把别人的经验有所保留有所吸收地来加以利用。比如说股东价值，首先在美国首创，很多国家现在都用，但是在用的时候没有很仔细地考虑过，你怎么就知道对美国的企业来说股东价值就是最重要的呢？

　　1150 主持人：谢谢。欢迎大家再次回到头脑风暴的现场。其实在我们回头来看中国企业的时候，我们看到中国企业有一个非常典型的现象，就是很多的企业家或者是他的创始人比公司还要有名。应该说在中国，企业的英雄现在是比比皆是，让我们通过大屏幕来看一下在中国的企业英雄，以及在美国的企业英雄。

　　(VTR)

　　1500 主持人：我想请明茨博格，您给这些企业的英雄，尤其是在中国，英雄缔造企业，或者说我们通常会把一个企业的成功更多地跟这个企业领导的英明领导会有密切的关联，这样一种文化中间，假定说请你给我们几个忠告的话，给这些企业英雄几个忠告，那是一些什么样的信息？

　　1541 明茨博格：我觉得这个其实跟媒体也有点关系，因为如果你光是谈一个公司怎么怎么成功，这也不如说一个人怎么怎么成功更有意思，如果你能去报道一个英雄是这样一个人物的话，那比较煽情。但毫无疑问，个人对这个企业的成功确实扮演了很重要的角色，但是我们要区分这样一点，那些人成为英雄，是因为他做得很正确，做得很好，还有一种他们自认为自己是英雄，这也是要区分的。有的时候因为媒体有了报道以后，他本来不是英雄，你现在要把他塑造成英雄，我认为这也是有问题的。所以那些CEO，我觉得要对自己头上的头衔要保持冷静。

　　1743 主持人：陈先生，您觉得在中国这样一种环境中间，企业英雄扮演的角色跟明茨博格先生的讨论或者是他的观点之间，您完全同意他的观点吗？

　　陈会祥：在中国，随着我们的改革开放，我们的第一代企业家、第一代领导人，确实是需要英雄的。我觉得这里的核心问题是，最终这个企业，中国大量的第一代创业领导人，他实际上面对的一个问题是如何实现由个人英雄到组织英雄，我不用传统的个人英雄主义和集体英雄主义。是什么意思呢？公司很小的时候，他带着大家创造财富，这些创富奇迹故事都出来了，经营创造的是财富，最后要经营创造一个很好的组织，然后他自己从这个组织退出之后，这个组织还能保持着持续的发展，实际上是一个由个人英雄到组织英雄的转变过程。但是总体我觉得，假如说中国企业十多年二十年又有了相当的规模，第一代领导人在内部还完全是一种个人英雄的组织氛围，大家对他都很膜拜，整个企业就是一个脑袋想事情，无数双手脚在干活，那就很危险了。从这个概念上来讲，我非常同意明茨博格先生的观点。

　　2020 主持人：周先生，您在您的企业里面是个强人吗？或者是说一个英雄人物那样的一个形象。

　　周承健：作为美特斯•邦威来说，今年也才发展了11年的时间，这11年过去管理的沉淀肯定是很有限的，如果你想企业进一步做大，在引入各方面的管理流程的时候，特别是在流程管理的引入，它的推动力，肯定在这个时候，也就是说我们推向民主过程中，肯定需要个企业的化身，需要英雄力。如果没有英雄力，因为管理流程的推动，每个人的既得利益受到伤害，如果没有个英雄的话，属于的力就分散掉了，无法聚焦在一起，这个企业就无法去推动。

　　主持人：所以你是当过英雄的？

　　周承健：由你去评价。

　　2308 主持人：明茨博格先生，我想请教一个问题，在你说到企业英雄的时候，你是给他一种什么样的定义？就像刚才我要说周先生你是不是企业英雄，他就跟我说，由你去评价。

　　明茨博格：我想也有很多这样的人，英雄式的这种领导人，他们可能一开始比较成功，但是后来可能就忘了自己是谁了，最后失败。关键问题是很多企业都是在市场上，不同的阶段要同不同的人竞争的话，必须要有方法，这必须要有领导力。真正那些伟大的领导是能够持续地使这个公司获得增长的，像比尔•盖茨，这么大的企业，没人把他或者他自己把自己定位成这个公司最重要的英雄。有的企业就犯过这样的错误，像意大利的前总理就是比较自大的。我觉得不同的人有不同的态度。我觉得斯特尼就是一个很好的例子，他把自己比作拿破仑，甚至比拿破仑更伟大等等。我觉得那些忘了自己是谁的人，很容易犯这个错误。

　　2535 主持人：如果我们是一个企业的英雄，他作为一个领导人，或者说作为企业的这种领导模式，它最大的好处是什么？有两个企业，一个是英雄式的，一个是非英雄式的，英雄式管理的最大好处是什么？如果像比尔•盖茨，您认为比尔•盖茨这样算英雄式的领导吗？

　　明茨博格：我觉得英雄式管理有个不太好的地方，就是有时候你这个个人会太过沾沾自喜，或者太过兴奋。我们也看到有过一些公司的CEO，他就是采取那种非常民主式的管理，曾经有一个公司的CEO在接受财富杂志的采访时说，我们公司有很多非常优秀的人，为什么你就采访我一个人呢？所以这就是两种不同的区别。有很多的经理可能觉得每天和很多的经理打交道，和客户打交道，让公司成为一个非常成功的公司，这也是一种管理方式。

　　2742 主持人：王教授，您能够给我们分析以下，是不是亚洲的企业家，包括我们中国的企业家，是不是天生会更加注重主导者的角色？

　　王方华：在东方文化里面，比如中国人比较强调谦谦君子，谦和，不喜欢出头露面，平时有的时候都喜欢有功劳大家分享，不要把自己在前面。最近中国的环境也不是太好，往往是枪打出头鸟，大家躲在后面，所以在中国我认为应该宣传英雄主义。

　　主持人：您认为还不够。

　　王方华：不够，应该强调中国是一个变革的时代，是一个英雄辈出的时代，希望我们企业家们都应该敢于做英雄，带领大家去争取把企业办得越来越好。

　　还有哪位跟我们分享一下，你主张中国应该有企业英雄的。

　　观众：我觉得在中国这个环境下，尤其需要一些企业英雄。实际上中国目前在市场经济初期，中国的文化又是枪打出头鸟，强势的领导实际上对我们这个社会来说是非常需要的，而做强势领导实际上个人是承担比较大的风险，从这个角度来讲，我们非常需要有一些企业英雄式的人物出现，他们需要在敢于决策的时候果敢地决策，能够迅速地捕捉市场机会，如果失败了，责任他也逃不掉。

　　主持人：谢谢。

　　周承健：我再加一句话，大家说到英雄，其实我们平时去理解是一种张扬，其实我们不应该理解为一种张扬，是一种内质的强势，不是外在的张扬，我是这样去理解这个英雄的。

　　陈会祥：我也是格外想说，我觉得这里面要把英雄定义清楚，这是最重要的。其实在我们的企业里，比如说作为领导人，我觉得最好的是这样，可能要做定海神针，但是决不要包打天下。我们可能有一些企业领导人，包打天下的事太多，定海神针的事也做了或者没做，

　　3705 主持人：我们那些刚才主张说并不需要那么多企业英雄的，有哪位来跟我们分享？

　　观众：我认为利小于弊，弊大于利，出于三方面考虑：第一，我们的企业领导人往往也是人，但是往往变成英雄以后我们就要求他不是人了，他要成为神。第二，有英雄的企业很难可持续发展，一茬英雄过了以后，下一茬英雄什么时候来？麻烦，很多企业英雄走了，英雄出了点差错了、出了点闪失了，他的领导魅力光环被一下子去除了，企业就出问题了。第三，所谓英雄往往是建立在大量员工的个性放弃的情况下来推一个典型在那边，其实中国几千年来一直喜欢这样一种文化，但其实我觉得站在现在一个社会上，面对全球竞争，我觉得我们更多是需要优秀，不要优秀在脸上。我特别佩服比如丰田汽车公司、福特汽车公司，类似这样一些企业，企业很好很大，但是我们不知道领导是谁，这种企业我相信它的生存能力比我们的天天在电视上抛头露面的一些领导人，天天讲段子的这些领导，我觉得更可敬。

　　4000 主持人：谢谢。我们再请一位。

　　观众：对于一个已经成型的企业，或者大企业来说，第一英雄的领导人不仅是有害的，第二他是不存在的。说有害是因为这种英雄式的领导人往往倒置了企业对他们的制度和精神层面的建设，说他不存在，往往是说当我们看到一些领导人去改变一个企业的时候，其实往往不是一个人的功劳，他下面有很多人一起来支撑。往往我们媒体或者大众喜欢把这种企业的改变所有的功劳归结到一个人身上，这往往是一个

神话，是不存在的。

　　主持人：好，谢谢。最后，我想请在座的三位嘉宾，如果你们觉得需要提请明茨博格考虑，在中国管理现象中间，可能有某些特殊的现象是应该考虑到的，你们一人提一点，供我们明茨博格教授来参考。陈会祥先生，您要说什么。

　　陈会祥：在人的因素上考虑，要跟美国有更加的不同。

　　主持人：什么意思？

　　陈会祥：比如说在大约98年、99年这个时候，中国有大量的企业，那是我们中国人认为的好企业，在他们的厂房里面到处会有一句话，叫今天工作不努力，明天努力找工作。这是在中国一个好企业的标志，因为大家会觉得这个企业在倡导竞争意识、竞争精神。当你做商务合作的时候，你到这样一家企业去，你就会觉得这家企业很好，你看他在提倡竞争精神。但是在美国我相信不是这样的，因为美国是成熟的商品竞争环境，比如说比尔•盖茨可能从当儿童的时候，他所有的同学、老师、家长都会告诉他，你要很努力，你要很好地去工作，然后你才能够获得尊重，因此当他走入到社会的时候，他的经理人或者他的领导就根本不需要告诉他，你要努力工作，不努力工作就要去找工作，是根本不需要去灌输这样的东西，在美国这是废话，但是在中国它是必要的工作。在中国是这样，在所有中国的公司，有一项经营成本，美国公司成本要低很多，就是针对人的附加成本，你要使他职业化，要使他建立起竞争精神，要使他懂得协作、懂得合作，这有着很大的附加成分，而在美国这块成本是很低的。

　　4345 主持人：谢谢。王教授。

　　王方华：我请明茨博格先生注意到，中国发展的过程中间有一个很奇特的现象，就是经济发展非常快，中国有非常先进的跟美国可以差不多先进的企业，在技术领域，在他的市场上，中国也有非常落后的，比美国落后一百年、两百年的企业，这样一个跨国企业的环境下怎么来管理，这些问题希望你们引起注意。

　　周承健：下午开始时有位嘉宾讲的，他讲一个道理，要有优质的面料和优质的石材，优质的面料才可能做好衣服，优质的石材才可能盖好房子，我举这个例子，其实我们今天大家谈论最多的是这个。我认为我们不能用美国的面料也是优质的、石材也是优质的，我们要用不同品质的面料做出不同的衣服，这才是适合中国最佳的方案。

　　4600 主持人：明茨博格先生，在您听完他们的这些参考建议之后，我想请你做一个总结，或者你给他们做一个回应，您觉得在全球化的经济中间，尤其考虑到

中国经济的崛起，在未来的您的管理学理论的发展中间，你将会给予中国的因素以多大的考虑？

　　4620 明茨博格：在1492年的时候，我们就在探讨地球是圆的还是方的，其实任何理论都是有它的局限性的，不能说它是绝对的真实、绝对的正确。而且很多时候我们普遍都要做这样一个假设，所以理论是有用的，但并不完全是正确的，这是我要先谈的一点。你刚才说到全球化，全球化这个词今天下午我听了两个小时，其实很多人今天下午我们在说全球化全球化，但其实今天下午我们谈来谈去都是把中国和美国这一个国家比，没有人谈法国、德国、日本，或者说其他国家。也就是说，似乎每个人都针对美国，所以不是全球化，而是美国化了。还有说到未来中国的情况，我觉得未来中国的发展应该不要看美国的样子，而应该开发它自己发展的模式，这样才会更加的成功。但是老是针对美国这一国家，或者说拿中国和美国来作比较并不是非常有用的。

　　不要什么事都拿中国跟美国来比，可能在一百年前更强大的国家不是美国，而是罗马，不要因为美国强大就把什么东西都跟美国来比，我们还要考虑其他的因素。

　　4950 主持人：谢谢。我最近读到东风有限的总裁日本人中村客己先生在东风党委扩大会议上的发言，我觉得非常有意思的是中村客己先生如何来谈到东风的党委怎么和东风的领导班子一起来提升在企业中间的员工士气和市场上的进展力。我觉得从这里我反过来说到，明茨博格先生很多的关于管理、关于领导的理论不能够离开一个实际，包括我们不能简单地用意识形态的那些条条，或者用一些我们认为简单的规则来谈我们的管理。所以今天非常感谢明茨博格先生的参与，还有台上的三位企业嘉宾，下面的企业代表，还有现场的全体观众。为了感谢明茨博格先生参与我们的节目，我们送给他的礼物是一个英文版的

红楼梦，这是一个很著名的中国传统小说，它说了一个很大的家庭如何不容易管，反正管得乱七八糟的，所以我们中国也是一个很大的社会，我们怎么样把它管好，应用好这个管理，通过这个红楼梦，希望你将来给我们写另外一套管理红楼梦，来能够参与，和中国更多的管理者一起推动中国管理实践向前面的发展。谢谢！

　　谢谢大家，今天我们的节目就到这里，下次节目再见。