消费者的异动 未来15年消费模式变化研究

　　James Allen，Darrell Rigby 陈鲍康

　　Campbell Soup(金宝汤公司)已经与对手正面交锋——它们已推出外卖窗口服务，可以使顾客不用下车就能点餐。这家拥有70亿美元资产的食品业巨头，知道人们不再仅仅是在购买汤而已，而是在寻求快速、营养的膳食以适应日益紧张的生活方式。Cambell因而确信自己正在和多种产品类竞争，其中也包括麦当劳和汉堡王。这家速食汤公司相信自己可以向 顾客提供更为健康的产品，所以近期试用了新的包装，将它的速食汤包装在微波炉用杯子和可再封口的瓶子内。

　　Campbell对于新的、没有预料的竞争来源的防范——利用深邃的顾客洞察力来革新——这使我们对未来可见一斑。明日的消费者将拥有更多的可支配收入、更少时间、更多选择和新的消费模式——这取决于年龄、地理环境和购买力。这样的观点是来源于贝恩公司的研究——对美国、英国、法国、德国、

意大利、澳大利亚和中国的五大消费品行业的详尽的案例研究——最后得出2020年消费者的特征与需要。

　　膨胀的消费能力

　　赢得2020年消费者的首要挑战是渗透新的地区和细分市场。我们的研究发现，发展中国家发展最迅速，他们可支配收入将花费在超越基本需求(诸如运动鞋、谷类食品和厨房用具等)的新消费种类上。

　　另人欣喜的是，在过去的20年，不仅富人而且穷人的收入也提高了，居家必需品的成本也真正地下降。展望未来，我们预计到2020年，可支配收入消费产品的全球总量为3.1万亿美元，基本等同印度如今的国民收入。换言之，一般的美国消费者在2020年每周有大约280美元(按今天的币值)花在可支配收入消费品上，而在2002年是200美元。这表明，音乐爱好者如果在2002年，用每周的零用钱买13张CD，那么在2020年可以每周购买18张，即使在保健费用和退休金成本上涨的前提下。

　　与此同时，可支配收入消费的重心在转移——从发达国家转向发展中国家(尤其中国)，从年轻人转向年老者(在欧洲和日本，大于65岁的在2020年将控制大约30%的可支配收入的消费。)在发达国家，少数民族的消费能力将影响主流的购买——从亚洲对澳大利亚烹饪的影响就可以看出。同样，在发达国家，越来越多的人选择退休或弹性工作，所有人口中只有一小部分在工作。

　　捕获交叉消费者

　　有些曾经的购买模式有可能变得更明显。收入最高的五分之一(消费者)通常将增加的可支配收入用来改善他们的健康，投资教育和技能培训来增添孩子教育机会。收入最低的五分之一(消费者)的消费行为模式造成不变的或者下降的生活质量，诸如吸烟、肥胖增多。这些消费模式以及从而导致的习惯，也通常延续到后代——增加了贫富差距拉大的可能性。

　　这对公司们意味着什么呢？那些服务高端消费者的公司应该懂点马斯洛需要层次论，其中提出一旦人类满足基本需求后，才寻求创新的刺激。正是因为这样，收入最高的五分之一(消费者)对时间和休闲的关注将越发地超越金钱。他们关注为生活方式和生命不同阶段需要而定制的产品和服务，尤其是保健和防老保养。他们期待消费体验更为互动，喜欢品类丰富，如果公司对赢得和保持顾客忠诚度不给予密切关注，这理所当然会增加他们在各种品牌和零售商之间的转换。

　　而在另一端，对于提供低端消费者基本用品和服务的公司，它们需要牢记2020年的低端消费者寻求的是“高价值”产品，会不惜大量时间去“大型仓储超市”那样的零售业环境大量购买。他们相对“健康”产品更钟情于便捷产品。他们会通过购买奢侈产品和服务的“克隆品”来积极寻求再创高端体验。

　　这里存在一个棘手的问题。尽管收入差距不断拉大，每个阶层的消费者都会进行交叉消费。现在已经不存在明确的消费者分类(即使曾经有过)。寻求“沃尔玛形式”价值的低收入购物者，同样会购买高端产品和高端体验的克隆。

　　与此同时，寻求阿玛尼“零售剧院”来购买服装的高端消费者，同样会在周末去沃尔玛大量购买。午饭时间，饥肠辘辘的白领会在麦当劳吃汉堡，在Campbell喝汤，同样，他们会在一个周六晚上花上几小时同朋友一起，亲手准备美食大餐。基于这样的原因，许多公司夹在中间面临着两难的困境。一方面，站在中间角度理解顾客——从产品、购买时间和心情，来看出他们如何做出购买决定——对发展产品和服务将继续起着关键作用。因为交叉消费，理解市场的两个极端有助于公司更好地赢得中间市场。这需要细分，并要从管理部门到一线部门人员进行部署。另一方面，当许多公司应对两极分化的财富分配，也有可能会出现两种商业模式来主导产品类利润的趋势。

　　第一种模式是沃尔玛式的规模化和低成本定位，吸引的不仅仅是收入最低的五分之一(消费者)。第二种模式将是一种高端细分市场模式，专注于为收入最高的五分之一(消费者)提供高级客户体验，并抓住那些寻求享受片刻豪华体验的中间客户。为了做到此，高端产品与服务公司需要擅长帮助一线部门工作人员识别所面对的客户，并据此区分他们的消费体验，并定位服务。

　　商家需要避免的是既没有提供低成本也没有提供真正的差异化体验。

　　跨品类竞争登场

　　Campbell与汉堡王的事例预示了争夺消费者的竞争将在不同品类间进行，而不仅限于一个品类内的不同品牌之间。跨品类竞争的发展是显著的。如果你是一位身处1974年的CEO，你会预期新产品或新品类在1984年时，可以大约占据15%的消费者花销。如今的CEO则应该预期，到2020年时新产品或新种类将占有大约35%的消费者花销，这是基于我们对几个不同领域的具有代表性的公司的推测得出的结论。

　　驱动因素是什么？在发达国家的许多消费品品类中，消费品公司面临着消费限额——人们消费的极限数量。这将影响很多媒介渠道，消费者无法再接受更多产品和服务的信息。造成这个的原因或者是由于媒介中的品牌太多，或者是科技让消费者无法“避开”有些媒体的影响。这意味着，随着消费限额刺激消费者在生理和创新方面的欲望，跨品类竞争亦将日益激烈。多年来，德比尔斯一直是整个钻石行业的代表。现在它意识到与之竞争的不仅是其他宝石公司，还有那些向富足的消费者提供其它奢侈品的公司——旅游、汽车、手表以及最近的高新技术产品，比如家庭影院。最近的一项调查显示糖果销售额的下滑。原因是手机。青少年用他们的零用钱支付短信费用，而非士力架夹心巧克力。这是商家没有预料到的。

　　公司应该作何准备？简而言之，更贴近消费者。为了做到这一点，消费品品牌制造商需要在常规领域以外寻求思路，并且更多地向那些几十年来直接与终端用户沟通的行业，比如电信业和金融服务业，寻求市场营销的见解。有些公司则走在正轨上：凭借Kleenex和Huggies品牌的纸尿布而闻名的金伯利公司，正在投资客户关系管理，越过零售商直接从消费者中收集信息。摩恩是坐落在克利夫兰的管道产品制造商，其产品包括水槽、淋浴头和水龙头，如今它面对的不仅是管道产品批发商和DIY的零售商这类的客户，它们将消费者一整天使用摩恩的情况拍摄下来，以此调整产品设计，加强消费体验的满意度。

　　总而言之，《消费者2020》可能听起来有些像科幻电影，场景将发生在你公司的下一代管理团队退位后。但是这些趋势是强大的，也是可探索的。认清这点并在今天培养能力来应对明天的挑战和机遇的公司，将会收获15年的更快的成长，并创建一个定位准确长期制胜的成功企业！

　　2020年消费者趋势：

　　真实可支配消费将增长大约50%:争夺消费者“钱包份额”的竞争也将愈演愈烈。

　　消费者划分和细分市场将继续交叉模糊:不论他们身处哪个消费阶层，消费者有时追求纯粹的消费体验，而有时追求纯粹的成本。

　　中国：是机遇，是必须进入的市场，同时也是跨国公司的一个威胁。

　　(James Allen是贝恩伦敦的合伙人，同时也是贝恩全球战略咨询业务的主管。Darrell Rigby是贝恩波士顿合伙人，领导贝恩全球零售咨询业务。陈鲍康是贝恩香港的合伙人)