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James P. Andrew Kermit King
1877年托马斯·爱迪生将一张粗略的草图递给他的机械师，命令说，“做这个”。几天后机械师制造出一个留声机的原型。当第一次听到自己录下来的声音时，据说爱迪生“从未像这样惊诧过”。对此他梦想了几十种应用以及可能带来的商业成功。
然后，在实现突破后的21年中这一产品的开发陷入停顿，围绕专利产生各种纷争，尝试商业化的各种努力都付诸流水。起初留声机被错误定位为客厅的新奇摆设或一个复杂的听写机器，直到为其发现了正确的市场和消费者价值定位后该产品才又焕发出光彩。
现在，将新产品推入市场的平均成本在过去的十年里已经翻了一番，某些种类的产品的创新失败率在60%到85%之间。很多CEO在新产品开发上裹足不前，而把收购当作公司增长的一条捷径。
然而创新的重要性日益显现。波士顿咨询公司发现受调查的高级管理人员中有74%正在计划增加创新投入，而2004年这一数字仅为60%。另外，调查对象中几乎有90%的人认为通过创新带动有机增长对公司在行业中获得成功必不可少，然而对创新投资回报满意的人不到一半。
问题就出在这里：如何才能劳而有获？
为了促进创新的净现值，管理人员有三个广泛的选择：提高点子的威力；降低商业化的成本；以及提升成功率。
数据为驱动的诊断
从我们的经验来看，很少有公司能确切了解公司业务组合中项目的质量或组成。很多公司的商业化流程中问题重重。经常在每个开发阶段项目批准的标准都流于形式、前后矛盾，甚至在策略上背道而驰。在很多情况下，一些注定失败的“行尸走肉”式的项目(早该被枪毙的项目)还在苟延残喘，消耗大量资源，这些资源本来可以用到更有价值的工作上。同时一些致命的缺陷通过了层层检查而未被发现。
那么应从哪里着手呢？我们认为应该从创建一个数据库开始。这个数据库必须清楚地列出新点子机制的优劣势、依据以及产出。数据库包括过去三五年内进行的创新项目的目录并标明每个项目的以下方面：点子来源(外部、市场营销或研发)；创新类型(维持、延伸或突破)；预算和实际投资，包括金额和配备的人力；结束日期或引入市场的时间；所实现或计划实现的销售增量和贡献以及相应回报。
这些信息带来的价值不可估量。以下是从我们客户的工作中发现的典型成果：
◎投资的资金和项目组成倾向于小增量的产品延伸计划而非突破性的革新。最大多数投放的计划都仅仅对现有产品的微小变化。在我们所研究的一个行业，有七成的计划是对品牌进行的微小延伸，这对赢取新客户或提高产品的需求毫无助益。
◎投入最多的领地往往是不毛之地。当一个客户发现一个耗费了公司70%资源的五年投资计划只带来不到20%的产出和15%的新产品的销售时，他被大大震动了。
◎来自外部的点子带来更高回报。供应商、大学、独立的研究实验室、企业家/发明家都可以提供重要的洞察以及全新品种的产品。另外，掌握了竞争对手的信息，也可以创造有价值的“新”产品概念。
◎终止率太低。在绝大多数公司，年初启动的项目中有不到10%在年底被谋杀掉。很多项目徘徊在死亡线上，烧了大笔金钱，并消耗大量重要的技术资源。大多数公司要么缺乏终止项目的铁的纪律，要么就不遵守规章制度。
◎预算标准缺乏重点导致回报时间延长。那些没有制定规范流程，防止不具价值的项目得到资金支持的公司从创新得到回报的时间也就越长。
◎项目的优先级排序毫无章法。比起对项目不进行优先级排序的公司，那些对产品开发进行明确优先排序的公司从项目中获得的回报要高三到四倍，而且落后于计划进展的项目也要少得多。
六个行动与六大陷阱
任何以推动革新产出的计划都必须包括两方面的内容，一为详细描述的流程，二为有针对性的投资分配。我们的经验显示下列六个方面的行动能大幅提高创新带动增长的速度：
·制定一个专有的创新流程。这个流程应该与你的创新战略保持一致，以规范的里程碑、做/不做标准搭建框架，形成创新组合的总体监督机制。
·确保你的创新战略能对你的组合项目进行明确的优先级排序，保证你能严格按优先级分配资源。
·组织跨职能的全时工作团队进行新品种产品推介，系统跟踪对各个项目投入的时间。
·建立常年的启动-支持模式促进创新的快速利用和持续采购。
·薪酬和奖励应与项目目标相协调。另外，在你的评估体系中纳入积极的行动和创造力，用创新的奖赏激励相关人员。
·寻求外部联盟实现一流的跨专业能力。
按照适当的流程进行创新有助于避免掉进陷阱。
◎分母陷阱。
当针对产品潜力进行筛选时，市场团队非常重视市场份额的预测。但是份额计算的分母——目标市场规模一般不是很精确。例如，很多公司都会大大高估自己实现夺取竞争对手业已建立的地盘的实力，因而在他们的预测结果中常常把整个市场规模囊括进来。
◎可持续性陷阱。
产品创新中既有毫无价值的东西，也有光芒一见的彗星产品，当然也有“永恒不熄的火焰”(指经久不息的成功产品)。产品要成功就必须快速实现销量的积累以便保持销售团队、分销渠道以及客户部门的注意力。产品必须显示重复采购的实力以便在整个生命周期提供平稳的年金回报。根据我们的经验，很多公司在其产品投放计划中都未能包括持续支持、多年推广的成本费用或可能的价格变动情况。实际上当新产品申请第二年的预算支持时它往往是第一批被砍掉的项目。
◎ 替代陷阱。
因为创新成功可能是在牺牲现有产品的代价下取得，筛选过程必须尽可能客观地估计这一弱肉强食的情况。
◎ 一致性陷阱。
没有两个新产品的投放是完全一致的。市场变化可能就发生在瞬息之间，而且层出不穷，旧把戏不可能屡试不爽。
◎ 战术陷阱。
必须在全面的战略背景下评估创新。举例来说，我们曾为一家客户评估其以某个创新方式进入集中细分市场的战略，研究显示他们的创新概念颇为吸引人，然而当我们用另一个领先公司的品牌进行替代测试相同的创新理念时，我们发现这一领先品牌的公司将获得更大的回报，这表明客户必须预计到如果他们的做法被对手快速模仿时不得不面对的严重后果。
大胆的行动
决定一个理想的筛选方法论很重要但这并不是全部。你必须把理想和公司的现实结合起来。大胆的行动通常需要改善创新的形成程序，这一系统必须在健康的项目循环开动之前就要清除硬化症的顽症。
以下是四个步骤的行动计划：
利用从数据导向诊断中获取的见解设定创新的清晰目标。
建立双重监督机制来提高成功率。 一个是能够实施公平的审核和干预治理模式的获授权的监督委员会；另一个是项目评估筛选机制，涵盖本文所概括的各个项目。审核工作必须中央集中由高管层定期进行，并拥有决定性作用。评估标准必须全面，并以不偏不倚、严谨的态度实施。
设置监督委员会和项目-组合审核的评估筛选机制。
重新配置所释放的资源以支持最具吸引力的项目。要将好的项目推入市场，越快越好。通常越多的资源如果能得到正确的分配就会促进项目的进展。将新得到的资源立刻再次配置到组合中最好的项目中，这样来创造创新的势头和价值。不要被银行“储蓄”的利益所蛊惑。这样做的目标不仅仅出于节省成本的考虑，更多为了创新和增长。
刺激创新生产力不一定就需要大笔的增加投入或者进行上万小时的精密分析，当然它也离不开勇气、艰苦工作、适当的工作流程以及风险承受能力。将公平和严谨带入你的流程，这可以使你的创新从全凭运气的抽奖变成有价值的投资。
(作者分别为波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁兼董事及副总裁兼董事,波士顿咨询公司版权所有)
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