如何摆脱前任的阴影

　　撰文 :方军

　　对美联储新主席伯南克来说，比较好的做法却可能是继续发现格林斯潘做法的合理之处，而不是急于改变。对于所有的新领导者来说，都应该如此。

　　对于影响世界经济近19年之久的传奇人物格林斯潘离任，人们关心的领导力问题大 约有两个：第一，谁能接替“格林斯潘”这个符号？这个问题已经有了答案，与格林斯潘风格完全不同的伯南克成为继任者。领导力需要与时代背景相适应，卓越的领导者都抓住了时代精神。信奉信息透明策略的伯南克正是符合这个全球经济不稳定时代所需要的，而格林斯潘著名的言辞含混是和高速增长时代相适应的。

　　第二个

领导力问题是，就任后伯南克会采取什么行动、进行什么变革？换个角度说就是，伯南克如何摆脱前任的阴影？在伯南克接过

美联储主席的权杖之后，这个问题成为焦点。对任何领导者来说，能否做出自己的贡献，能否在历史上留下印记，都在于他所采取的行动。要在强大的前任阴影下做出贡献，更需要做出大胆的变革。但矛盾的是，如果新任领导者急于行动和变革，却可能使他无法做出贡献。

　　格林斯潘离任引出的这个问题，是每个领导者都曾经或将会遇到的困境：在接任后，变革什么和保留什么？何时开始变革和如何有节奏地推进变革？以及如何在自己离任时留下不可磨灭的贡献？

　　这个困境周围有着很多极具误导性的东西，我们听到的经常不是大胆变革、巨变的成功故事，就是诸如三星集团李健熙那种“除了妻儿什么都要变”的豪言壮语，而没有多少人愿意深入探寻那些伟大的领导者是如何保持适当的步伐的。

　　处在这个困境中的领导者经受着多重压力：他希望实现自己的理念、做出自己的贡献，这意味着变化。他需要做些与前任不同的事，从而在组织内部和外部建立自己的威信，这在前任影响过于强大的情况下尤其迫切。领导者所拥有的时间可能很短，如果行动不够快可能就任期结束甚至被迫离职，永远失去推动变革的机会。然而，如果新任领导者不能在上任之初顶住这多重压力，以适当的步伐推进变革，可能会错误地改变一些本该保留的东西，坏结果是造成破坏性的后果，比较好的情况下也会失去超越前任的机会，因为他没有在前任的基础上继续前行。

　　变革什么和保留什么是个艰难的选择，这是因为，优秀的领导者都有自己的思路理念和判断、有自己的工作方式和喜好，这些与前任可能不一致。接任后他们都会推行这些想法与做法，但是，如果领导者没有足够的时间来自省，鉴别这些想法做法是否实用，就可能导致错误的行动。

　　人们通常认为外部来的空降兵容易鲁莽行动，其实在这个问题上，真正危险的可能是那些内部提升的新领导者。他们在长期的工作中，一般对事情该怎样做已经有了一些想法，他们会不认同原领导者的一些做法但苦于自己不是领导者无法改变，当他们最终掌握控制权时，因为考虑到自己非常熟悉情况，会很快采取行动。

　　问题就出在这儿，他们过去形成的想法可能有一定道理，但是他并没有处在领导者的角色去思考，他没有看到在那个位置，有些做法可能不合理、不理想，却是不得不做的。负最终责任的领导者位置和副手的位置，看似只有很小的差别，实际上却是完全不同的。只有在领导者的角色中一段时间，才能从整体和全局的视角真正理解做法是否合理。因此，对于新领导者来说，重要的是抛弃所有先入之见，以“未被污染”的大脑去觉察所有的现有做法，这样才可能做出正确的变革决策。

　　或许更好的态度是，对已有的一切，不妨先假定它是合理的，然后再去寻找其不合理之处，而不是反之。每个新领导者都会觉得自己处在新时代、面对新问题，但实际上时间是连续，既有的做法在当下可能仍有它的可取之处。德国谚语说：“变革和变得更好是两件不同的事。”

　　保持适当的变革步伐是很困难的，这一方面是因为，领导者需要克制内心希望在内部和外部建立威信的诱惑；另一方面，外界的认可和热情可能会冲昏领导者的头脑。让情况更复杂的是，保持变革步伐意味着心中有着清晰的时间表和步骤，一次一点地推进，这意味着领导者在某种程度上要对外界隐瞒一些信息。领导者需要自己内心非常坚定，不能让这些反过来误导自己。

　　新领导者不应急于变革，还有一个重要原因是对新领导者掌握控制权之后的发挥作用机制的认识。在对历史上几十位美国总统的继任机制和他们推进变革的机制进行研究之后，美国政治学家斯蒂芬·斯科夫罗内克有这样的两个基本观点：首先，担任总统之职、行使总统权力，从本质上具有破坏性的作用；第二，总统的领导艺术，就是通过重新确立合法的秩序努力消除这种破坏性的效果。

　　现在突然涌现出许多对格林斯潘所采取的政策的批评，背后的潜台词是需要变革、需要巨变。然而，对伯南克来说，比较好的做法却可能是继续发现格林斯潘做法的合理之处，而不是急于改变。对于所有的新领导者来说，都应该如此。

　　新任领导者保持适当的变革步伐是很困难的。领导者需要克制内心希望在内部和外部建立威信的诱惑；同时，外界的认可和热情可能会冲昏领导者的头脑。