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方军
在企业战略转型和个人职业生涯转变上，我们犯的错误很相似，而成功的方法可能也相当类似。只有那些能够成功实现自身职业转型的人，才能有效地推动企业转型。
为什么商业巨头拥有资源、关系网和市场支配力等优势，却无法长期保持出色表现？
英国《金融时报》商业主编西蒙·伦敦最近提出这一问题，他认为这是企业界最为迫切的战略性问题。
这个问题真正所说的是成功企业转型的困难，对于管理人员和专业人士来说，他们在自身职业生涯中遇到的转型困难与他们应该分析的企业战略问题非常相似：在原来的位置获得一定的成功之后，大部分人都迫切意识到需要变化，但是只有很少人能够成功地转换自己的职业轨迹。
在企业转型和个人职业转型上，我们犯的错误都很相似，而成功的方法，可能也相当类似。那些能够成功实现自身职业转型的人，应该也能更好地推动企业的转型。
在对待企业与个人职业转型的问题上，我们犯的最大错误可能都是：过去，我们认为那些面对困境不能成功转型的企业和个人是因为他们没有意识到需要作出改变，或者把没有采取行动归咎于人们拒绝变化的天性，不愿意为未来牺牲现在的利益。这种观点有一部分是对的，但很多时候我们看到的情形是这样的：很多企业做出了极其艰苦的努力，却没能重新焕发活力；很多人跳槽以变换职业路径，最终却发现回到了老路，还得面对老问题。
不管在企业还是个人的转型上，我们的问题可能都是方法用错了：汽车陷到泥坑中，我们猛踩油门，汽车越陷越深。在转型时，那些有效的方式通常有这样的特征：它们初看上去违反直觉，但事后看却发现它是符合逻辑的。但我们通常会采用的却常常是那些一开始看起来符合逻辑、事后看不符合逻辑的方式。
在对待转型上，看起来正确的方式可能是错误的。比如说，好的管理往往是企业转型失败的主要原因。企业创新权威、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，在面对突破性技术变化时，更好地计划、更努力地工作、更多地听取用户的意见以及采取更长远的观点都会使问题恶化。好的公司都会倾听用户的意见，把资源集中在能解决用户问题、也保证较高利润的产品上，但转型一开始产品却可能是绝大多数用户拒绝的。西蒙·伦敦总结的那些能够成功地转型的企业，是通过克服经济学法则和人类天性而做到的。
对如何成功地进行个人职业生涯转换，人们通常也认为有一些理所当然的方法，欧洲INSEAD商学院教授埃米尼亚·伊瓦拉将这些经常把我们带入误区的传统思维归纳为三步：首先了解自己、发现自己的优势和真正想做什么，其次找信得过的人当参谋，第三是在深思熟虑后做出重大改变一步到位。
这些传统思维是阻碍我们成功地转变自身的罪魁祸首。通过持续的反思自省来了解自己的优势和自己的梦想，然后再开始改变，这是很多人试图改变时所做的。伊瓦拉认为这样的方式可能让人陷入“白日梦”之中：要么永远无法在现实生活中找到既符合幻想又能赚足够薪水的职业；要么迷恋某个梦寐以求的职业，却不知道这个职业已经不适合他了。
伊瓦拉也认为，在试图要做出比较大改变时，那些最了解我们的人反而可能阻碍我们。这是因为，在他们心中，他们已经把我们给定型了，他们给出的建议往往不会超出你想摆脱的职业范围。
对于转型，有两个建议，对于公司和个人可能都适用。这两个建议都可以从柯达公司创始人伊士曼的一句话中生发出来，他说：我们在工作时决定我们在世界上拥有什么，我们在娱乐时决定我们是什么。我们不妨就把娱乐理解为“工作”之外的东西、第二种“人生兴趣”。不论对企业还是个人，都需要尽早发展这个第二种人生兴趣。它们通常是一些看似毫不相关的爱好，但在未来某一天，它们可能变成我们第二事业的基础。
这些业余爱好的另一价值是，它帮助我们建立了新的关系，我们都是在与外部的关系中认识自己是谁的，通过兴趣建立的、与原有职业生涯联系不大的关系网，更能够帮助我们真正认识到自己会成为什么样的人。因此第二个建议就是建立新的关系网，在这种新的关系中认识自己。
对于企业来说，第二兴趣并不是指多元化，而是要容忍一些可能不符合逻辑的业务存在，“不符合逻辑”更准确的是不符合主业的逻辑。通过关系来认识自己，一方面意味着要通过这些业务来把企业放到不同的坐标系中，另一方面也意味着企业中要有来自不同行业、有着不同思维模式的人，这样他们会以不同的方式来定义企业。在试图转型时，这些不同的定义能提供一些可能性。
在这个一眼看不到未来、没有范例可以参照的时代，“瞄准、瞄准、再开火”不再实用，我们应该采取先行动再调整的方式，也就是“开火、瞄准、再开火”。另一方面，创新思维专家德·波诺这样定义创意：“一个在事后看起来符合逻辑的创意，在一开始很可能看不出它与逻辑有什么关系。”这意味着事前的深思熟虑和逻辑不能引领我们创新，成功的转型和创新大多数是事后发现它是符合逻辑的。因此，在面对转型时，我们不妨都试试伊瓦拉的建议——“先做后想”。
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