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刘王君
对于风采公司而言，手工劳动所具有的成本低、好管理等多重优势反而湮灭了信息化的优势，并且有些业务用手工或半手工手段仍能维持，完全用信息化来代替是否必要？该公司老总徘徊于手工与信息化的艰难选择之间。
作为一名生产在国内叫得上号的男装企业——风采公司的创始人和领导人，卢总觉得身上的担子越来越沉。虽然风采是民营企业，公司的经营战略却始终坚持走品牌之路，早在1996年公司就设立了自己的男装品牌。现在，公司的主打品牌已经成为业内和消费者心目中的知名品牌。公司年销售额8.5亿元人民币，日生产能力15000套，每年开发40多个新品种。公司的生产线全部从意大利、德国和日本引进。在销售方面，总公司在全国有70多家分公司，2000家专卖店。
企业规模上去了，管理问题也接踵而来。
高库存消耗巨资
现在企业规模大了，一个很明显的负面效应是居高不下的库存量。按照公司的经营模式，公司自己的成品仓库、分公司的仓库、代理商仓库和零售店中的成衣都是公司自己的库存。光总公司的成品仓库中就有将近4万套，这只是总库存量中的一小部分，散布在分公司和零售店的库存总和竟然高达6亿元人民币，相当于大半年的销售收入！为此，卢总已经伤透了脑筋，却仍想不出解决的良方。
前几天，他把销售经理、生产经理和分公司经理召集到一块商量对策，却没有想到会议变成了吵架会。
销售经理表示，风采的生产有问题，生产计划是根据每年的订货会来确定，从采购面料到生产、再把货运到分公司及零售店要历时两到五个月。公司在生产半年后的成衣，但半年后生产的成衣却不是客户所要的。例如，某款1万件成衣，只能卖出去1000件，9000件成了库存。现在，风采全国有2000多家专卖店，每个专卖店都有款式出现了不同程度的压货，这样一来，库存怎么下得去？
生产经理也有自己的观点：大家也知道生产部下面的计划科做计划是按照三种依据：根据每年三次的订货会确定年生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。如果公司不按照订货会的计划生产的话，分公司来提货提不到，他们又要抱怨。而且分公司信息的反馈又不准确，再加上我们靠手工计划，计划当然不可能很细化和准确。
这下矛头指向了分公司经理，华东地区分公司经理则谈到：“信息反馈的速度慢和不准确这是手工管理造成的必然后果。现在都是靠人工盘点，数据人工输入。而且再订货的方式是通过传真、打电话等方式，确实很难控制。”
在他们的争吵中，卢总意识到这已经不是哪个部门的错误了，问题的症结在于各个部门背靠背的运作，信息流通得非常慢，准确性也成问题。计划、生产和销售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高，对客户要求的响应慢。这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。
信息化能解决问题？
要解决这个问题，很多咨询专家都认为信息化管理会是一个很好的解决方式，但卢总却怕了信息化。
2001年，正是各大IT厂商使出浑身解数对民营企业进行信息化“启蒙”的时候，宣传中，有的厂商对自己的产品功能难免有夸大。当时也是上海的一家软件企业来到风采公司进地这样的“启蒙”。由于对信息化建设没有太多的经验，卢总抱着试一试的想法决定上该公司的一套分销管理系统。结果，这套分销管理系统没在几个专卖店上线，问题就显现出来了——理论上设想的数据传送要么根本传不过来，要么速度缓慢。整个系统问题越来越多，到最后，只好下马了事。近百万的投资血本无归。
卢总在管理企业时，深知只要聚焦于几个关键点就可以了：一个是现金流，这是保证企业活下去的关键；一个是研发部，这是保证产品具有竞争力的关键；还有就是销售部，它决定企业的最终目标能否实现；此外，顶多再关注一下服务于销售的市场部。服装是劳动密集型行业，经过多年发展，各企业都培养出来了大批熟练工人，且生产管理、技术体系、产业体系都已自成体系，因此已经无须多操心。在这种情况下，手工劳动所具有的成本低、好管理等多重优势反而湮灭了信息化的优势，并且有些业务用手工或半手工手段仍能维持，完全用信息化来代替是否必要？
不仅如此，对于极具活力、正处于高速增长中的民营企业来说，其组织结构、流程有诸多不确定性。今天软件将流程固定下来，明天流程就可能改变；另外，民营企业的组织结构也充满了变数。在民营企业中，这样的改变可能每天都在发生，“软件改都改不过来”。在这样的矛盾中，有的企业为了提高软件的灵活性，干脆自己招人开发或与软件厂商合作开发。
到底该怎么办呢？一系列问题在卢总的脑海里在激烈地斗争着。
案例分析：摸清规律 再定方案
撰文：AMT-企业资源管理研究中心总裁 孔祥云(本文转载自AMT《前沿论丛》)
信息化建设并非一蹴而就的事情，既需要大处着眼，又需要小处着手，这是一个分阶段分步骤的过程。要认识清楚信息化的规律，然后再制定一个达成共识的执行方案。
结合卢总的实际情况来看，其实他的苦水是普遍性问题，很多企业的“一把手”都遭遇过“IT困境”。
企业的信息化建设，一把手要怎么抓才好呢？
认识信息化的规律
卢总的企业如果信息化要取得成功，需要先了解信息化的规律。这个规律不是什么板起面孔说的道理，可以简明地用图1来表示。
最初的阶段包括“初阶学习” 和了解“前沿热点”，了解企业信息化的基本规律与架构、成败案例与原因分析，把握企业信息化的前沿趋势和实践热点；接着是审视自身，对企业的具体现状进行“诊断与借鉴”，了解企业目前重要而迫切需要解决的问题或者需要捕捉的机会是什么，是否可以借助信息化的手段来实现。
然后，企业信息化建设的总体图景是什么样的，也就是信息化建设的这盘棋如何“规划”，以及这盘棋要下好，往往需要对“管理”进行“提升与变革”，以实现“管理”与“IT”的有效结合；这样，已经一手是“管理”，一手是“IT”，那么要落实到什么样的IT产品来实现上面的有效结合，这是 “IT选型”的问题。
然而，现在的IT产品的物质表现形式往往就是几张光盘，怎么把这几张光盘中的好东西挖掘出来，让企业本身特色的管理以及业务真正在这些IT产品上跑起来，这需要有一个“IT实施”的过程。而且，IT实施最怕虎头蛇尾，实施开始时开了启动大会，这以后，还需要在实施结束时进行“项目评估”。同时，其他企业在做什么？他们的信息化建设有没有什么好的经验或教训可以“拿来”避免自己再交学费，可以对他们的“案例”进行“剖析”。
最后，管理与IT在一时的结合是不够的，随着企业内外部环境的不断变化，企业管理又不断出现新情况新问题，IT不仅在不断地更新换代，而且在每一“代”之内也可能有很多潜力可挖，因此，需要企业的内部复合团队来“持续改进”，从而实现企业信息化的“持续”成功。再往后，这是一个闭环，持续改进之后，又是在新的起点上开始“初阶学习”和“前沿热点”的了解。
把握这个闭环，其实就是抓住这样的规律：信息化的建设既需要大处着眼，又需要小处着手，这是一个分阶段分步骤的过程，每个阶段每个步骤有着相应的重点和难点、策略和原则、方法和工具、经验和教训、风险和防范——急不得，乱不得。步步为营，方能科学稳健。
理出头绪，达成共识
有位企业的老总曾经这样说，“信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有那么高创新那么大突破的方案，远远好于一个很高创新很大突破、但迟迟不能达成共识也迟迟不能落实贯彻的方案”。我认为这句话应该是从实践中得出、真正是有感而发的，值得推荐给卢总。
事实的确如此，信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容：战略本身是否明晰、流程是否需要调整、组织架构的敏感程度、信息孤岛的当前情况等等。如何把这些方方面面的考虑协调一致——这就是“IT规划”。
具体一些来说，就是通过按照IT规划方法论逐步进行，理清企业管理提升和信息化应用的总体方向和未来愿景，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的里程碑。同时，自始至终贯穿变革管理，对同行业、不同行业的标杆的最佳实践的学习和借鉴。
这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，“沟通、沟通、再沟通”，以达成对企业信息化的关键问题的共识为努力方向。而这一个“共识达成”的最高领导者，往往是企业的一把手。
解决思路：
1、信息化的建设既需要大处着眼，又需要小处着手，这是一个分阶段分步骤的过程，每个阶段每个步骤有着相应的重点和难点、策略和原则、方法和工具、经验和教训、风险和防范——急不得，乱不得。步步为营，方能科学稳健。
2、通过按照IT规划方法论逐步进行，理清企业管理提升和信息化应用的总体方向和未来愿景，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的里程碑。
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