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在中国，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深。而在未来几年中国企业领导人经过20多年的创业发展，已逐步进入退休年龄。如果说前几年，接班人的话题只是概念，现在“接班人”已经是不少企业发展的当务之急了。
警惕危险的断裂
曾有专家用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机：一是“前不见古人，后不见来者”———企业家接班人意识缺乏危机；二是“蜀中无大将，矮子头上选将军”———接班人素质危机；三是“合久必分”———家族企业接班人分歧导致分裂；四是“山雨忽来，群龙无首”———高管人才突然缺位导致的危机；五是“退而不休，垂帘听政”———企业接班人的环境危机。根据DDI公司（DevelopmentDimensionsInternational）近期完成的《2005~2006全球领导力预测》研究显示，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。
调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，这其实是一个很大的缺失。一旦企业或是老总出现什么意外，企业的运作就会出现很大的问题。企业如果没有接班人计划，实际反映出这家企业没有持久发展的企业文化，企业要打造百年基业必然需要不断有合适的接班人涌现。很多中国企业家都有一种不服老、不服输的心态，但该去的总归是要去的。一些身负重压的生命以这种或那种形式戛然而止，比如王均瑶、李海仓和陈逸飞等。因此，不管领导人内心如何看待，接班人问题终究要未雨绸缪，早做打算。
“后继无人”的苦恼
企业领导人的更换是每一个企业最艰难、也是最关键的一个“坎”。能否选出合适的接班人传好“接力棒”，对企业的安危至关重要。
在接班人的选择上，现任领导人的意见无疑具有举足轻重的作用。尤其是现任领导人享有很高威望的情况下，他基本上左右着未来的人选。
然而，现年已经60岁的娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后却要面临着无人可选的尴尬局面。他曾不止一次在公开场合表示，目前还没有发现理想的接班人，也许需要再过10年才能培养出自己的接班人。宗庆后不可能不知道没有接班人的危机，但又是什么原因让他找不到接班人呢？“宗庆后是个典型的集权主义企业家，他将娃哈哈的荣辱成败全部系于他一个人，有哪个接班人能做到这点呢？”一位深谙娃哈哈内情的专家这样分析。
了解娃哈哈的人都知道，娃哈哈是中国人治式管理的一个极致样板，多年来形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”。宗庆后事无巨细无不过问，据说在每天早晨上班之前，宗庆后的办公室前都会排一个长队──等着签字报销。
这样做的好处非常明白，全公司上下齐心，有凝聚力，但也很容易将领导人个人危机变成了企业的整体危机。从公司的长远发展来说，就面临一个问题，以后谁来坐这个位置了，谁还有这样的威信呢？没有这样威信的接班人能接手娃哈哈吗？何况宗庆后已到了法定退休年龄，岁月不饶人。后继无人怎么办？真替宗庆后之后的娃哈哈捏把汗。
其实，在中国像宗庆后这样接班人缺位的企业家比比皆是，尤其是颇具个人英雄色彩的第一代创业者，张瑞敏、尹明善、南存辉，在集权与交权之间博弈，必然带来“后继无人”的烦扰。
未雨也要早绸缪
企业接班人计划是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。中国有句古话：凡事预则立，不预则废，所以接班人的选择和培养宜早不宜迟。
通用电气的前CEO雷吉·琼斯花了3年时间观察，最后才从3个候选人中挑中了杰克·韦尔奇，又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休，但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。一些管理学者建议，现任CEO或家族企业所有者最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划。雀巢CEO包必达甚至表示，他从上任第一天开始就着手培养接班人了。
国内其实也不乏交接班成功的案例。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是带三年、帮三年、看三年，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。
蒙牛集团总裁牛根生，虽然今年只有48岁，但是已经发出向全球招聘接班人的宣言。牛根生已经打算将董事长和总裁这两个职位分设，2006年他将辞去集团总裁之职，仅保留董事长职务，而董事长的接班人方案在2002年就已经确定，人选就在副总中间产生。这样牛根生就能逐步走进幕后，也尽量避免了把蒙牛等同于牛根生。“接班人合适了我们就让他继续干，不合适我还有来得及换的时间。”牛根生说。
不仅对最高层的接班人上有长远考虑，蒙牛几乎所有中层以上干部都有“接班人”。一般来说每个岗位的接班人有两到三个，其中两个在蒙牛企业内部，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的，准备“空降”。
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