如何避免坏人当家

　　即使是优秀的领导人，多少都会显现上述几个信号，只不过，坏CEO出现的频率比较高，而且，通常情况下会同时重复出现上述几种迹象。

　　并不是没有办法避免选到坏CEO。董事会在从外部寻找CEO时，就要格外谨慎。在考虑内部候选人时，董事们很容易被一些表面的满足感所蒙蔽。在选择CEO时，下述几项原则可供参考(适用于内、外部候选人)：

　　过去的成功不代表未来成功。几乎所有被雇用的CEO都会考察其过去的成就。然而，以后的时间里这些CEO的成功是不可预测的。任何成功的CEO，都必须处理好与股东的关系，同时恰当管理冲突与时间。董事会要努力找出隐藏在候选人身后的坏消息，恰当处理个性与能力的不足。然而，每个企业CEO面对的情况、企业环境、员工性格都会有所不同，在B公司表现很好的CEO，在A公司未必能有一样的水平。

　　进行完整的背景调查，着重其诚信与人际技能。背景调查包括两个部分：事实查证(包括工作经历与教育证书、犯罪记录、诚信与诉讼记录)、人际技巧调查。后者应该更广泛，包括访谈其过去的工作同仁，了解其人际技能。

　　运用情景面试考察CEO候选人。情景面试法可以深入了解候选人在过去处理问题的能力。董事会或搜寻委员会最好雇用一个声望不错的行业心理学分析师帮助制定一个针对CEO职位的面试问卷(不限于普通的问题，而是可应用于大多数高管职位)。同时，一定要告诉每一个候选人，搜寻委员会会在面试后核查，确证候选人在面试过程中的回答与反应是否属实。

　　检查CEO候选人的职业生涯发展。检查CEO候选人过去升迁的速度以及升迁时的环境。他们升迁时的竞争性如何？是职业通道带来的自然升迁，还是调到一个不相干的岗位后的升迁？是由于通过考验获取升迁，还是由于学历提高？获得候选人的业绩评估信息，尤其要了解候选人获得新的责任或授权显著提升时的反应情况。

　　了解CEO候选人过去的成功是因为经济环境与行业环境使然，还是同事协助，再么个人努力。

　　在有利的时机、有利的地方成功，比在不利的时间、不利的地方要容易得多。强劲发展的经济环境，强大的市场与身边同事的鼎力相助，会给个人的成功创造一个良好的环境。然而，大多数CEO候选人的职业生涯中都会有好的时候与坏的时候。董事会或搜寻委员会应重点了解糟糕的行业环境下，候选人是怎样应对的，做出了哪些艰难的决策。

　　提供实际的职位说明。缩小CEO的搜寻范围时，董事会或搜寻委员会应提供详细的工作说明。每个企业对CEO的职责界定会有所不同，不能假设每个CEO候选人都知道CEO的职责是什么，包括内部候选人。要让候选人知道，他们现在的工作与新工作会有什么差别。一个实干型的CEO肯定知道不会有安全锁，也明白CEO的职责与责任不会是每家公司都是一样的。因此，这份职位说明即可考察候选人目前岗位及考虑中的新工作之间的差异。

　　明确传达期望与道德规范，避免彼此期望落差。董事会在一开始就明确传达对CEO的道德期望。给CEO候选人提供尽可能充分的信息，包括股东、预期投资人、客户、员工、财务机构、审计、政府管制者等对董事会的期望值。这些道德期望值在甄选后期明确传递，可有效防止日后的道德沦丧。

　　避免高报酬风险。给新CEO提供合理而不夸张的报酬组合，但在这个过程中，要提供充足但受限的旅行与招待预算，控制额外津贴。近年来，CEO的薪酬日益见涨。实际上，总是乐观地假设CEO是高能力的，直到事实证明并不全然如此，压力却由组织承担。新CEO必须用自己的业绩来做广告，一旦证明了其能力与诚实，即对薪酬组合进行调整并多样化。

　　CEO所做的工作，大部分都可躲过监管，外人要想拿到第一手的证据证明CEO在性格上存在不足，几乎是不可能的。然而，最近公布的企业腐败事件大部分都应该由CEO来承担责任。所有的这些事件中，CEO无一例外都是将个人需求置于职业义务之前, 大部分都是自我提升、残酷无情、对股东利益缺乏敏感、对自己引发的风险不肯认错的。当要求会计对他们的过错进行清查时，这些高管都会很愤怒，推卸指责并努力采取措施保护自己。

　　这里的信息很简单：在甄选过程的后期，并不需要投入太多的费用去深入调查CEO候选人的背景。尽管没有模式能够预知所有高管坏行为，但企业董事会还是可以降低雇用到坏CEO的可能性，聘用到好的CEO。

　　最近几年，企业董事会由于缺乏义务与能力洞察企业内的不正当行为而饱受指责，有些还引发了海外诉讼。董事会成员如果挑选了一个行为不当的CEO，也的确负有很大的责任。因为，CEO设定的道德行为就是整个组织内管理人员的标准，在甄选CEO期间，董事会理应投入时间与精力，认真考察。

　　特里·里波，克莱姆森：大学管理学教授。