怎样避开因人设事的陷阱

　　文/ 葛建华

　　当所有企业都看重绩效时，须知只有建立不以人为中心的职位设计，才可能评估绩效。

　　中国企业传统就是“能人经济”，很多初创立的企业都是家族企业或是几个人合伙。“因人设事”是最典型的用人举措，“拉来或留住一个能人”成为许多企业实现从小到大的转变中最为显著的特点。以人为中心，是许多企业的制胜之道。

　　但“因人设事”真得应该在企业成长过程中一脉相承吗？尤其是，当许多民企在市场占有率和企业规模上完成跨越时，是否做到了，审视自己是否忽视了从“因人设事”到“因事用人”的用人理念的转变？

　　管理就是“用人做事”

　　管理，存在两个侧面：一个是经济价值组织，功利性的；一个是人类共同社会，协作性的。从管理者所要面对的对象角度，就是：一个是工作、一个是人。所以，简单来说，管理就是“用人做事”。

　　杜拉克就这个“老话题“旗帜鲜明地表述过自己的观点：我们要坚持因事用人而非因人设事。

　　事实上，无数现实案例早已经证明，因人设事会为企业造成诸多潜在危机。

　　其一，因人设事会导致组织紊乱，因为个人而影响组织。职位设计是把组织作为有机体看待的，各个职位都相互联系、相互依存，组织中任何一个职位的变更都会造成一连串的连锁反应。所以，杜拉克说：因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。企业家们爱才心切，常为挽留人才而空降一个职位。但一个职位必然对应一个权力和责任体系，牵一发而动全身，整个组织都会因为一个新的职位的出现而产生震荡和调整。当然，中国企业家经常使用虚职，但这明显地妨碍了组织的效率，影响到了原本其他职位上的人。

　　其二，坚持因事用人而非因人设事才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，“我们才能容忍各色人等的脾气和个性”。因为只有能容忍这些差异，“企业内部关系才能保持以任务为重心，而非以人为重心”。杜拉克说，衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。而只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。他尖锐地指出，在很多企业身上存在一个通病：用人的时候，只考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上能不能干得非常出色”。

　　其三，“因人设事的结果，是必将产生恩怨派系”。尽管敏感，但这一话题却客观存在。尤其在中国，人事决策缺失公平和公正常使员工怨声载道，这样做，就会赶走了好人，或破坏了好人的干劲。而派系的形成必然导致群体思维，企业丧失了不同的声音，将缺乏改变的能力。

　　当然，因人设事并非全不可取。在很多企业的成立初期，都是规模极小、事务极简，客观情况往往是因人设事对企业的迅速成长反而有利，这是许多小企业深有体会的。但需要强调的是，当企业成长到一定阶段和规模之后，抱守因人设事却是大忌。

　　另外，对特殊才能的人才，为发挥他的长处可单独设置职位。核心人才资源带来的益处大于组织调整的损耗时，才可以破例。

　　脱离因人设事的陷阱

　　杜拉克提出四个用人所长的原则，以帮助管理者脱离因人设事的陷阱。

　　首先，职位设置要合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。组织的好坏不是由天才来验证的，一个职位由几个人担任都失败了，则要考虑重新设计。常人不可胜任的职位设计是失败的，也是不现实的。更进一步讲，职位的设置正是要发挥“组织”的作用，1＋1＞2的事才是组织要做的事。任何一个职位都不应当期待天才，而是要让平常人努力了都能胜任。

　　其次，职务要求要严格，而涵盖则要广。“合理的职位，是对具有才干的人的挑战”。同时，职位的涵盖很广，可以充分激活员工，让他们“把与任务有关的优势转化为确定的成果”。杜拉克强调：职位设计忌过于具体，员工都是普通人，不是经过特殊加工和特殊设计的人。而且，职位的要求会随环境变化而剧烈变动，如果职位要求过于具体，则适合这种特殊要求的特殊人员，极有可能在变动中马上变得不合格。一些调查结论也支持了杜拉克的论断：凡是最能发挥其特长，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。职位涵盖范围太窄，不足以对员工的能力形成挑战，其结果就是让员工不满而离职或者成了丧失斗志的“老油条”。

　　再次，先评价后任职。一个职位需要有人来承担时，必须先对人选做出正确的评价。杜拉克强调：“我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。”他同时又指出：一个人绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。

　　杜拉克在《卓有成效的管理者》中提出了一个有效管理者使用的评估方式，首先列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这两项期望贡献相对照，然后检讨四个问题：

　　1 . 哪方面的工作他确实做得很好？

　　2 . 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

　　3 . 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

　　4 . 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

　　这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。这就是卓有成效的管理者在用人时的思考方式：首先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。而且考虑时绝不会只局限于这个职位。只有这样，才能真正用到此人的长处，而非仅仅找到一个符合条件的人。

　　当然，杜拉克对有品格污点的人深恶痛绝。“正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事”。

　　最后，用人所长，容人之短。一个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。同时，杜拉克更进一步指出：用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅愚不可及，更是有亏职守。