是否拥有独特的员工队伍来体现竞争优势

　　丹尼尔•卡博(Daniel M. Cable)说，今天，一个公司成功的关键是，有没有一支“足够特别、目标明确且具有忘我精神”的员工队伍，或者说，你的这支员工队伍跟你的竞争对手比起来是否有“明显的不同”。北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院(Kenan-Flagler Business School)的管理学教授卡博在他的新书《走向独特：通过建立一支奇特的员工队伍来创造一个伟大的企业》(Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce)(沃顿商学院出版社)中对这一课题进行了研究，卡博说，“企业要创造出最好的业绩，就必须建设一支被客户所记住的独特的员工队伍。”

　　丹尼尔•卡博说(Daniel M. Cable)，今天，一个公司成功的关键是，有没有一支“足够特别、目标明确且具有忘我精神”的员工队伍，或者说，你的这支员工队伍跟你的竞争对手比起来是否有“明显的不同”。北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院(Kenan-Flagler Business School)的管理学教授卡博在他的新书《走向独特：通过建立一支奇特的员工队伍来创造一个伟大的企业》(Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce)(沃顿商学院出版社)中对这一课题进行了研究，卡博说，“企业要创造出最好的业绩，就必须建设一支被客户所记住的独特的员工队伍。”沃顿知识在线选取了书中的部分内容，供大家阅读。

　　第四章：业绩

　　促进业绩增长的动力因素是推动整个企业前进的发动机，这些因素是你必须传达给你的客户的，并让他们意识到选择你的公司，而非你的竞争者，才是明智的。在本章中，我所要讨论的是，你需要对这些动力因素进行反复权衡和博弈，以达到创建一支独特的员工队伍的目的。制定、权衡以及实施这些动力因素自然不是件容易的事(幸亏如此！)，因此你才有足够的时间去考虑，什么是你应该创造的，什么不是，这样才能让你的公司区别于你的竞争者，吸引更多的客户，创造不菲的业绩。为此，你必须将你的想法以战略的形式表达出来，同时还必须能够随时监督并调整这些战略的实施情况。在你清楚地知道要什么之后，剩下的问题就是，怎么做才能得到你想要的东西。

　　人的游戏

　　让我们来举一个例子。如果你是商学院的院长，那么商业周刊(BusinessWeek)的排名将可能是反映你所带领的学院成功与否的指标，因为这个指标是第三方每两年针对所有商学院而做出的参考性较高的比较结果。所有申请报读MBA的学生都知道商周的这一排名，最优秀最具潜力的申请人必然会选择排名最靠前的那些学校。当然，只要你的商学院吸收了这些最优秀最具潜力的学生，你的教学只要不存在太大的纰漏，这些人在毕业之后走向成功职业生涯的几率是相当高的。那么，当他们成为企业主管之后，他们最愿意聘请的MBA是从哪里毕业的呢？事实上，撇开对母校的忠诚度，一流的公司大多希望他们聘用的MBA也是来自一流的学校，那么谁将是这些一流公司高薪岗位的有力竞争者呢，没错，就是那些排名最前的商学院的毕业生。这一循环现象就是为什么商学院院长们以商周排名作为学院成功与否的重要标志。

　　你想知道你的学院的动力因素是什么吗？因为一旦你选择了某个具体的指标作为衡量你是否成功的动力因素，你就必须打听清楚这些指标到底是怎样形成的。所以你致电商周，搞清得出这些指标的公式。结果是，45%的评估结果取决于你所招收的MBA学员在入学一年后对学院的评价，另外45%取决于聘用了你的MBA毕业生的企业对你的学院的评价，剩下的10%是什么呢？是你的商学院的“智力资本”。但是一般而言，智力资本对大学院校来说更为重要一些，那么知识资本是如何评估的呢？在商业周刊认为重要的18个出版物中，教学人员只要在其中任何一本刊物上发表过一篇文章，该教学人员所在的学院就能加一分。

　　现在你已经知道了衡量成功的因素，那么在这些因素之间你将如何博弈呢？有一点是肯定的：你不用为教授们的专业性而担忧。尽管智力资本和学术出版是学术界的基础指标，也是你的员工队伍目前所追求的目标，但这不是一件一蹴而就的事。如果你想要迅速提升你的教学队伍的智力资本，就应该让他们尽量在以上提到的18个出版刊物上发表文章。

　　为了能确实提高你的学院绩效，你需要让学员和招聘企业都感到满意。问题是，怎样用一些你特有的东西来增加客户的满意度，对学员而言，也许你可以用出色的教学来让他们满意，但你的竞争对手也同样能保证不错的教学质量，你的员工队伍是否能够提供独到的教学内容？所以，你所任用的教授可以不注重研究，因为事实表明这对提高学校绩效没有多大的帮助，相反的，你应该鼓励教授们更多地利用他们的私人时间建立社会关系，将知名企业家带进教室。你甚至可以聘用那些请学生回家做客、共进野餐、一起运动、一起去酒吧聊天的教授，因为这些教授给学生留下了关爱亲和的印象。简言之，你的员工队伍应该有一些独到的地方，一些其它商学院无法效仿无法复制的特点，同时能够给你的MBA学员留下深刻的印象，使得他们在商周的排名调查中毫不吝啬地给你的学院打出高分。

　　在招聘企业方面又应采取哪些措施呢？怎样来增加他们的满意度呢？你可以为他们提供基本功扎实、自信稳健的毕业生，但似乎和其它的商学院培养出来的学生没什么区别，那些捐款数目多的商学院就可能在排名上获得比你更好的运气。所以，不妨让你的教学人员请那些招聘人员吃个饭，一方面，这显然是一个建立人际关系的好方法，那些招聘企业便会在接受商周调查时给你的学院打上高分，另一方面，教授也能更好地了解企业到底需要什么样的人才，并对其教学方案作出相应的调整。比如说，招聘企业希望其聘用的MBA学员具有更多的数据分析能力，教授便可以在课堂上增加数据库的内容，并让学生更多进行数据运算和数据分析练习。教授们的教学内容于是更具说服力，他们可以明白地告诉学员，“这是高盛公司告诉我他们所需要的人才应该具备的能力。”这就是你的商学院的独特之处，同时能为你的学院迅速赢得两项最重要的资源。当然，许多教授不愿意利用他们的私人时间去陪招聘企业吃饭应酬，他们会说，这不是他们辛辛苦苦获取博士学位的理由。那么，为什么不启用那些愿意特立独行、与招聘企业把酒言欢的教授呢，在针对招聘企业的需求调整了教学方案之后，这些教授的附加价值便更高了。

　　在阐述这个例子的时候，我并不是说，商业周刊的排名就是衡量商学院办学成功与否的唯一有效指标。比如说，如果商业周刊在评估时增加了知识资本的权重，结果会是怎样呢？如果全世界都认为大学院校优秀与否就是应该以知识资本来衡量，从而致使商周10年来的排名失去参考价值，情况又会如何？那么你的学院就会因为所建立的不是一支知识型的而是聊天拉关系型的教学队伍而陷入危机。记住，战略选择是具有风险性的(应该作出选择！)，但我在这里要研究的不是战略的优劣。

　　我在这里要讨论的是，如果你想知道你的动力因素是什么，首先你应该搞清楚最能反映你的企业绩效的指标是什么，然后找到一个区别于竞争对手的切入点来体现你的优势。这就是为什么你应该首先确定你的企业目标和战略，并明确成功对你意味着什么，一旦选择了企业目标，并开始认真执行后，你就要制定一些合理实用的具体方案。在MBA学院的这个例子中，如果身为院长的你选择了一个不同的指标来作为你的学院的动力因素——比如说美国新闻与世界报道的排名，那么你就应该把重点放在学员的入学成绩上，因为这一排名的主要依据是学员入学的GMAT成绩，而学员与招聘企业的评估是不作为依据内容的。企业目标能更好地帮助你找到并确认动力因素，通过对这些动力因素的反复分析和实践，你才能建立一个独特的、区别于其它同类企业的机构。

　　所以，你可以根据以下几点来确定企业的动力因素：

　　1. 召开企业目标定位会议，在最后一章中有所介绍。你和你的管理层可以通过三到四项不同的方案来对公司战略进行具体的操作和实施。记住，你的每一个企业目标都必须是可操作的、具体化的——即可以记录在案的具体数字。

　　2. 在确定了企业目标后，召开另外一个会议。第二次会议的召开时间非常关键，你可以在第一次会议结束后立即开始这第二次会议，因为大家对企业目标仍记忆犹新，可以乘势追击，但是，如果立即召开的话，大家会觉得非常焦急，仿佛很快又要投入到大量新的实际工作中。必须让大家认识到这是一项真正的工作，而这些讨论和决策将直接关系到你的企业能否在三年之内越上一个新台阶，或者十年后是否依然存在。

　　3. 针对每一个所确定的企业目标，你必须试图让大家在以下三个问题上达成一致：

　　•这个企业目标的具体数据是由哪些因素组成的？换言之，哪些因素会影响这些数据？

　　•哪两件与企业竞争有关的事是我们必须让客户相信的，从而帮助我们实现企业目标？我们怎样来评估我们所取得的进步，即客户对我们信任度发展到了什么程度？

　　•我们怎样使我们的企业目标朝着独特的、有价值的、不可模仿的方向发展？我们愿意并能够提供哪些竞争对手无法提供的东西来实现我们的目标？

　　让我们更深层次地挖掘一下这几个问题，为你的第二次管理层会议做好准备。

　　问题1：创造业绩

　　• 是什么造就了企业的目标业绩？

　　• 换言之，哪些因素会影响业绩数字？

　　你所要做的是系统地列出影响企业业绩数据的主要因素，这是一个集思广益的阶段，在能够反映企业业绩的数据指标中做一个博弈。这里的博弈指的是，让这些数据指标朝着你所希望的方向发展。博弈有时能创造价值，但更多的时候可能会带来负面效应。而我们要做的是找到一个可以创造价值的方法，这就意味着，你不必采用所有的讨论结果，这次讨论的目的是从长远意义上考虑那些能够有效地、系统地、实际地推动企业增长的动力因素。

　　这里的关键是：你必须忽略那些眼前的和日常的因素。忽略手头上的东西远比想的要难，你会不停地想到、不断地回到你已经习惯的事物上来(“我们惯常的做法”)。几小时之后，当你结束会议回到工作中，你又会程式化地开始做惯常的事务，而不是考虑所有其它的可能性。如果真是这样的话，我感到很抱歉。我想要说的是，不要只是程式化地去做你已经在做的事情，而应该站在长远的角度对你惯用的方式作进一步的挖掘，以求更快更好地实现企业目标，为你的客户提供一种别人无法提供的附加价值。首先列出所有可能影响到企业目标的因素，然后从中筛选出那些能够带来长期价值的、真正有用的方案。

　　所以作为一个团队，请暂时放下一贯的思维方式，好好考虑一下到底是哪些因素在真正影响企业目标的实现。有时候，放弃一贯的规则或是以一个局外人的视角出发去做会有所帮助，这个技巧可能会使你走进死胡同，但同时也会带来意想不到的收获。在管理层会议上，你希望听到的声音是：“我并不是说我们一定要那么做，但如果我们想要创造出更好的业绩的话，我们就应该……”

　　土木工程

　　举例说你所在的是一家土木工程公司的暴雨控制部门，主要客户是一些拥有固定灾难性天气财政支出的市政部门，你的企业目标之一就是在这些既有客户中的业务增长率。从客户的角度出发，你和你的管理层讨论认为，如果以签订新的合约为你们的企业目标，影响到这个目标的动力因素就在于你们能不能按照合约规定的进程完成项目任务。

　　现在有趣的事来了，你必须考虑，如何将“按照进程完成任务”这个动力因素转化为一种独特的区别于竞争对手的操作方案，你和你的管理队伍所讨论出来的结论，是在项目开始之前就与客户反复磋商，研究出一份合理可行的进度表。这时，动力因素所反映出来的数据便可以是落后于规定完工日期的天数。如果说你已经习惯于不按照进度表办事，那么这将是一个很好的机会让你可以根据数据来进行规范操作。进而，你可以用这样的记录方式来表示完工情况：“0”表示如期完工；提前完工可以加一分；延误工期的则要减一分。

　　一切听起来似乎都很合情合理，直到会上有位管理人员提出，“我并不是说我们一定要那么做，但是如果我们希望切实提高既有业务量的增长率的话，我们更应该做的是让客户相信我们可以按时完工，而不是花大量精力去研究怎样衡量我们实际的完工情况。”他并不是在说笑，也许有人一开始会这么觉得，事实上，如果更深入地讨论下去，我们就会发现，很多时候客户并不希望提前完工，因为这对他们造成的损失可能比延误工期更大。好吧，所以提前完工是不应该被加分的，这样就比较公平了。然后又有人会说：“有时候，客户会在项目的进程中提出一些其他的要求，所以原来的进度表就不再具有参考性了。”因此，我们要求客户在提出新要求时签署任务变更协议，我们就根据新的进度表来制定评估指标，这样是不是公平一些呢？

　　事实表明你的项目经理都能利用良好的客户关系来调整工程的进度，这意味着什么？这就是说，当他们注意到工期有所延误的时候(举例说是因为天气关系)，他们会亲自致电客户，说明事态的发展情况，以及可能对工程进度产生的影响。通常来说，他们会拟出一份各方都能接受的协议，但双方在交谈时却极为轻松，他们会谈到曲棍球锦标赛，以及卡罗莱纳夺冠的希望又多大。事实上，客户更乐意接到这个告知工程进度的电话，他们不喜欢那种虽然如期完工却与工程商失去联络的感觉。这就是优秀的项目经理如何与客户建立长期关系的窍门。

　　围绕工程进度的协商效应就可以作为你的公司区别于其它公司的一大卖点。尽管与客户协商工程进度听起来并不是什么难事，但很少有公司愿意花时间和精力去做这件事。实际情况是，大多数土木工程企业都没有这么做。土木工程师在职业生涯中所养成的性格特点也许会对他们建立客户关系造成一定的障碍，大多数土木工程师天生就比较内向，而且容易瞻前顾后，内向的性格会缩小他们的客户关系圈，而瞻前顾后的习惯则会致使工期延误。所以你要聘用的土木工程师应该是一个特别的人(一个不一样的工程师)，这样才能成为企业成功的动因。这样工程师必须喜欢与客户交往，必须重视客户关系和沟通协商，并将此视作工作的一部分。

　　从这个角度看， “是否按计划完成任务”便不是衡量 “业务增长率”的最佳指标，一个更好的选择就可能是“对计划进度的责任意识”，每个项目完成后都可由客户进行评估。你要做的是发展出一套不同的机制来收集并跟踪这些数据，你的员工则可以根据这两个不同的企业目标分别进行实践，哪一个才是能够引领你的企业走向成功的方案呢？

　　问题2：客户的认知

　　• 哪两件与企业竞争有关的事是我们必须让客户相信的，从而帮助我们实现企业目标？

　　• 我们怎样来评估我们所取得的进步，即客户对我们信任度发展到了什么程度？

　　在大多数产业中，你的成功是因为客户认为你是成功的，决定你是否成功的人是客户。所以你必须清楚你的企业的哪些优势是应该让客户注意到的，向他们的朋友宣传你的优势，把他们的钱装进你的口袋。如果你找到了适合的企业目标，那么你就已经有了答案(见第三章“企业目标：怎样评估我们所取得的进步？”)本章的目的是希望你能找到你的企业吸引客户的独特优势，并将这一优势扩大以留住并吸引更多的客户。然后，你要做的是：

　　• 管理并调整客户对企业的认知；

　　• 获取一些关于客户认知的“反向”数据。

　　这些能够吸引客户的独特的企业优势，其数量应该是有限的。

　　为什么我说有一或两项重要的信息需要传达给客户，原因是希望你从客户的角度出发，思考你的企业最具特色的地方在哪里，或者说动力因素是什么。当然，不可能每一件事都是重要的，所以这些能够吸引客户的独特的企业优势，其数量应该是有限的。你的公司自然也会像其他公司一样向客户传达一些通常的行业理念，比如那家土木工程企业，就应该让客户知道他们和其它土木工程企业一样，是可靠的、专业的，但是具备沟通能力的工程师就会成为这个公司的一大亮点，一个区别于同类企业的优势所在。

　　以下三个层次的分析表明，收集关于业绩动力因素的数据信息比简单的讨论更为重要：

　　• 最为明显的原因：对业绩动力因素的数据测量能直观地反映企业战略的执行情况，让你能够对这些因素进行控制管理，而不仅仅是停留在良好的愿望阶段。

　　• 不那么明显，但同等重要的原因：对动力数据的收集可以在整个企业中营造出一种广泛的参与效应。每个员工(包括你)都会意识到这是非常非常重要的。它会影响到公司每一个人的工作态度和工作方式，可以把你的公司调整到一种效益最大化的状态。

　　• 最不明显的原因：对动力数据的收集可以让你对竞争优势的定位更为犀利准确，你离你的客户更近了，因而能够更好地了解他们的需求。在你将企业战略转化到数据的过程中，你对数据又有了进一步的理解，从而能够更准确地区分哪些战略方案能够创造效应，而哪些不能。(供稿：沃顿商学院)