从一盘散沙到一笔财富

　　——创业企业高管团队的凝聚与激励

　　文/程东升 王婷

　　很多企业都曾经碰到过这样的问题。虽然汇集了一批具有才能和智慧的精英，却不知如何将他们凝聚成一个具有战斗力的整体，尤其是形成一支高效的高管团队。如果本身都曾在原有企业身肩要任，具有成熟的思维模式和行为习惯，这些人一时间往往很难抛弃过去的立场和习惯。如何让他们在新的企业，从新企业的角度出发考虑问题，摒弃旧有的观念和立场，形成全新的思维和工作方式，通常是这类企业需要解决的问题。

　　德勤

太阳能科技就是遇到了这样一类问题的企业。1999年创业初期，该公司最头疼的问题就是，公司的创业人员，尤其是来自四个出资方企业的七名主要高层管理成员如同一盘散沙，各自都怀着原属出资方企业的“使命感”，却不知道如何凝聚成一个新的管理团队，带领企业发展。

　　明确分工

　　德勤太阳能科技由家族企业浩天技术，国营企业南方

能源、九天集团，宋德勤的私人企业全能科技共同组建，因此七人的高管团队其实代表着三方力量，即三种不同背景的股东，整个创业团队好比一支“七国联军”。每位高管都曾在出资方公司担任过副总经理以上级别的职务，但到了德勤后，不可能每个人都成为“一把手”，如何让这支“虎豹之师”形成合力呢？

　　1999年的德勤太阳能科技是一个典型的“三无”企业，没有市场定位，没有产品，没有客户关系，市场销售为零。当时，它仅有一点太阳能转化技术基础，能够制造设备模块。但是，当时全世界的太阳能转化模块都被欧美市场垄断，德勤太阳能科技公司注册的时候，国内的太阳能产业行业没有兴起，还不知道公司的产品销售到哪里去。

　　百业待兴，如果人心不齐，一切都是空谈。而这又涉及三方面的难题。首先是如何分工。由于九天集团出资时曾明确提出，要让其总经理王留权出任德勤太阳能科技的总裁，因此王留权与创始人宋德勤之间必须有个明确的权力划分。其次，如何让高管团队彼此认同，形成合力？第三是，如何让这些高管在未来的工作中发挥各自长处，开拓亟待进行的各项业务？当时的德勤太阳能科技虽然有1000多万的意向订单，却没有实际订单，因此急需高层团队立刻率队各自去“打仗”，包括引导产品开发和做市场开拓。

　　由于当时的德勤太阳能科技已经定下了2000年销售1亿的目标，为了抓紧时间，公司很快就先对高管团队成员的分工做了个划分。但问题是，职位划分原本就可能是一件得罪人的事，尤其是各出资方企业都财大气粗，如果处理不好分工问题，很容易造成出资方撤资或者内斗严重的现象。

　　德勤太阳能科技采取了两步走的策略。首先是根据各高管的背景(所属出资方企业)和专长、性格分工，最大限度地兼顾分工后合作的有效性。来自九天集团的张华因性格外向，做过销售，被任命协助同样有搞对外关系经验的王留权抓市场，因为同样都来自九天集团，因此他们配合的阻力也较小。另外，同样来自全能科技的宋德勤和刘军因为本身对技术并不精通，因此依然负责抓公司的管理。此外，在三方技术专家的分配问题上，德勤太阳能科技也比较谨慎。当时它的技术专家主要有三个人：一是来自浩天技术的老专家董青，一是南方能源的丁少奎，还有一个是德勤太阳能科技原本准备从一个研究机构请来的技术专家胡潘。最终，德勤太阳能科技确立了由年纪较大、资历较深，在产品和技术方面经验积累较多的董青抓规划，丁少奎抓产品，胡潘抓规划和运营的分工，较为妥善地解决了这三个人的分权问题，也能够让每个人最大限度地发挥作用。

　　其次，在最为棘手的宋德勤和王留权的分权问题上，德勤太阳能科技也费了翻周折，它专门就此事与咨询公司讨论，在国内首次提出了董事长兼CEO+总裁的分权模式。考虑到若让作为公司创始人的宋德勤做董事长，只能在董事会层面发挥作用，对公司发展可能不利，因此公司接受了咨询公司的建议，决定由宋德勤担任董事长兼CEO，王留权任总裁。

　　但实际上，王留权名义上是总裁身份，执行的却是市场副总裁的任务。分工确立后，王留权曾一度十分困惑。除了掌握公司决策外，精力旺盛、希望能对公司战略发展起到更多主导作用的宋德勤还介入了公司的各项日常事务，大到战略规划，小到出差单据的报销签字。“CEO管得如此细，什么都插手，作为总裁的我该做什么”，曾经成为王留权最困惑的问题。

　　经过与咨询公司、宋德勤的多次沟通，王留权逐渐转变了观念：如果能在市场这个岗位做好工作，有个具体明确的方向去抓，反而容易抓出成绩，也有利于树立威信。因此，2001年，他将1/3的时间都花在了开拓北京市场上，成功地攻下了国家西部开发的某个大型项目，为德勤太阳能科技初步树立品牌立下了汗马功劳；其后几年，他又转战奔波在全国各地，分别占领了北京、上海、广东的太阳能市场。王留权由于大部分时间在外地，也无法顾及公司的日常管理。时间一长，德勤太阳能科技再没有设立市场副总裁的职位，王留权也习惯了在外开拓市场，总部的工作均由宋德勤主抓，他只做配合工作。

　　德勤标准

　　然而，让这些曾经都是一把手的人物放弃“一手遮天”的心思，学会分享权力与人合作，并不容易。一段时期内，虽然德勤太阳能科技表面上看建立了一支由各类精英组成的高管团队，但却无法拧成一股绳。

　　这支团队的成员在企业文化、经营管理思想、用人方面等很难达成共识，可谓是一盘散沙。如何最大限度让这群人形成合力，而不是互相拆台、各自为政？德勤太阳能科技最初提出的方案就是建立“德勤标准”。其中，“德勤标准”包含两方面含义，一方面是，以德勤太阳能科技的价值观来约束自我；另一方面是，严格遵守德勤太阳能科技制定的各项规则和制度。

　　在创业初的一段时间内，德勤太阳能科技提出的“忠诚”口号得到了大多数人的认同。这并不是因为德勤的员工多富有新时代的忘我精神或奉献意识，而是因为这个口号十分符合德勤太阳能科技作为一家创业企业的特质。如果一个刚草创的企业，其团队成员连起码的拧成一股绳、同舟共济渡过最初的难关都做不到，还何谈任何发展？因此，“忠诚于德勤”这个大家共同的事业这个口号一经提出，德勤太阳能科技的创业者们，尤其是高管成员也都十分认同，并相对自觉地减少了内讧和斗争的可能性，大家都十分认可最重要的还是尽快在各自岗位上干出成绩。王留权之所以能够息事宁人、接受与宋德勤看似不合理的权力分工，很大程度上也是因为受到了这一价值观的感召。

　　但问题是，无论是“忠诚”，还是德勤太阳能科技随后提出的一些其它价值观口号，如“奉献”、“公正”、“合作”、“奉则进、公则明、廉则威、合则赢”的12字座右铭、“不计较权力大小、不计较职位高低、不计较利益多少”的“三个不计较”原则及“强烈的责任感、顽强的拼抢精神、超常的

执行力度、显著的推进效果”的管理杀手四项条件等，都毕竟是些软性、没有强制力的口号，员工可以认同，不认同企业也没有办法，这种情况下，企业该如何继续推行所谓的“德勤标准”，维持其有效的约束力？

　　德勤太阳能科技的做法是，建立最严苛的管理规则。规则是企业的法律，是最公正的，任何人违反了规则都必须一视同仁接受惩罚。创业伊始，德勤太阳能科技就建立了一系列管理制度，包括用人制度方面的“八大人才机制”。就这一条，卡死了很多出资方想安插自己员工、亲戚到德勤太阳能科技就业的念头。

　　最初，投资6000万的九天集团就曾要求德勤太阳能科技为其安排一个财务总监的职位。德勤太阳能科技最终按照“八大人才机制”中的“管理干部竞争上岗”规定，坚决拒绝了这一要求。德勤的理由是，任何出资企业不得随意安插人员到公司，其推荐的人选必须在平等条件下参加财务总监竞选，但可通过中间机构或由公司经营班子公正评价后优先录用。这次事件后，德勤太阳能科技没有再出现过一例股东方要求推荐亲戚、朋友进入公司的案例，可谓“杀一儆百”。

　　到2005年，德勤太阳能科技已连续几年都取得了业绩的重大突破，经营管理团队开始居功自傲、疲惫散漫，个人利益小团体逐步形成，高管团队整体的战斗力减弱。为重塑创业激情，让管理干部始终处于激活状态，公司又推出了两种制度：一是“末位淘汰制”，在中层管理干部和办事处经理考核中排序，最后10%分别列为末位淘汰对象；二是“优者胜出制”，在竞争上岗中，只要有比你更优秀者，你就要让位。到2005年，公司中层管理干部及分公司、办事处经理、副经理参加考核的共有95人，其中23人2006年度不再上岗，占24%。严苛的管理制度有力地约束和激励了管理层的行为，为他们指明了统一的行动方向。

　　平台激励

　　原本“各为其主”、一盘散沙的各位高管，通过严格的纪律约束和强有力的文化洗脑，逐步转变了角色和思维习惯，由以前过于强调各自所代表的股东利益，转变为了作为德勤太阳能科技的高管，首先代表德勤的利益。真正的德勤太阳能科技团队形成了。但随着企业高速发展，高管成员不适应原来的管理岗位，需要调配岗位的现象时有发生，不解和埋怨情绪也频频爆发。在这样的情况下，除了高屋建瓴的价值观感召和强硬有力的规则约束法以外，企业还有什么办法让这些人平息怨气，坦然接受任何职位分工的调整？同时，严酷的竞争上岗、择优录用制度也越来越容易让被替换掉的高管产生离心力，如何凝聚他们的心，不至于让德勤因为暂时的岗位调整就失去一个人才？

　　在这方面，德勤太阳能科技运用的是用事业平台激励人的方法。其副总裁刘军便曾几上几下，最终还是做回了副总裁的职位。创业之初，与宋德勤同样来自全能科技的刘军，被任命为负责企业管理的高管，但由于他行业经验不足、综合管理能力欠缺，因此被先后“下放”去管过生产、研发和物流，经过一番锻炼，他才又符合要求，重新被任命为公司负责综合管理的副总裁，现在已成为名副其实的企业管理专家，其职位也相当于行政副总裁的角色。

　　最初主管太阳能转化的副总裁黄光，也曾任总裁助理兼新产品经理。由于公司曾准备按照华为、中兴及国际先进设备制造商的标准，建造太阳能转化事业管理体系，在这一过程中挖了一个人来做副总裁，让黄光做其助手。当这一体系建立起来后，考虑到黄仍是太阳能转化专家，公司就又决定重由他来担任主管。

　　实际上，德勤太阳能科技在创业8年的过程中，高管岗位调整屡见不鲜。其第一任首席技术官董青，年龄较大，虽技术基础比较好，但由于新产品新技术日新月异，他越来越不适应新产品开发的要求，为让更多年轻技术研发人员得到锻炼，公司把他调整到了负责生产和工程技术指导的岗位上。高管之所以能坦然接受公司的任何任命、调整，坦然接受职位、权力和利益的变化，是因为公司传达给他们的传统是，只有公司大的事业基础打牢了，整体平台建设好了，个人在其中才有更多的发展空间，才能够获得更多收益。

　　事业平台牵引着每个人，包括高管。他们习惯了轮岗、换岗、竞岗等制度，虽没有太多物质激励，还依然保持着团队稳定和战斗力。正是因此，德勤太阳能科技才能自信地认为其高管团队是公司最大的一笔财富。(本案例以真实企业的管理困境为主题，根据商业场景虚拟创作，公司和人物也是虚构的。）