家电卖场的自然倦怠与快乐工作

　　逸马顾问：马瑞光

　　每位踏入家电连锁卖场的顾客都希望能够体验到“三米微笑式的真情服务”，从卖场设置的迎宾员“金牌微笑”到导购员的亲切介绍与推荐，收银员的彬彬有礼，最后到走出店面的那一句“欢迎下次光临！”，顾客希望卖场提供的购物体验是由始至终的快乐与满足。然而，事实上，很多家电卖场的员工却给我们呈现了反面教材。

　　笔者有次在某商场购买家用电饭煲，等了很久才找到一位小姐帮忙介绍，而且导购员小姐由始至终都是一张“苦瓜脸”，对于我所提出的问题也是很无奈的回答，甚至很多问题都是卡在中途夭折。到最后结账的时候，收银员也是一副极其机械的表情。如此糟糕的购物体验让我从此以后都不敢再踏进这家卖场。问题到底出在哪里？员工如此“痛苦”工作的症结在哪里？这正是本文所要探讨的问题。

　　近几年国内大型家电连锁企业竞相开店，抢占市场，门店开张是“你方唱罢我登场”般接二连三。如此形势看似一片大好，而事实是，很多连锁家电卖场的营利确是举步维艰。在开店规模和开店数量都持续扩张的情况下，提高单店赢利能力已然成为各大家电连锁企业的共识，而众多连锁企业的期望值则是赢利能力的“持续提升”、“边际提升”，都期盼一浪高过一浪的好景不断。

　　赢利水平的高低依赖于管理水平的高低，单店赢利的提升无疑就落实到了门店管理层面上来，专业的门店管理是连锁企业持续赢利、发展的根基，是门店

竞争力的核心禀赋。

　　连锁卖场门店管理具有单纯性、重复性、简单化的特点。其管理的难点不是技术、设备和机械，而是门店管理的基本点和重点——提高门店运营管理服务的“质和量”。简言之，门店管理就是最直接的人的管理。在生产力诸多要素中，人们往往倾向于关注“物”，但是物质是有限的、排他的，而人力资源则是可以共享的，且具有正外部效应。

　　“人是有思想的”，这使人显得很重要，但也同时使人变得难以管理。由于家电卖场的工作内容、环境以及员工队伍结构等方面的特殊性，门店员工有很多常见的问题。突出表现就是门店员工普遍出现的自然倦怠现象。虽然在现代很多企业中，员工职业倦怠是个比较普遍的问题，但是在连锁卖场中此问题尤为严重。一个人长期从事某种职业，在日复一日、年复一年的重复机械的作业中，难保不会失去原有的新鲜好奇感，渐渐会产生一种疲惫、困乏乃至厌倦的心理，这就使得他们在工作中总是难以提起兴致，比如本文开篇笔者的消费体验，就是典型的倦怠店员提供的差劲服务。

　　一个人的行为，必定会受到外界推动力或吸引力的影响，这种推动力和吸引力只有通过个体自身的消化和吸收，转变为一种自动力，才能使个体由消极被动的“要我做”转化为积极主动的“我要做”。员工尚未发挥的积极性和潜力，就像被埋在地下的宝藏，需要管理者去努力挖掘。对员工进行有效的激励，增加员工的内驱力，这些就是管理者手中的一把锋利的铁锹，如果善加利用便可以将宝藏挖出，从而给公司带来财富和利润。

　　卖场销售既是一种艺术，也是一项任务，引导得好，能让员工感受到销售带来的快感和挑战；引导得不好，只会让员工感受到厌烦和倦怠。卖场导购员可能要每天面对顾客对同样的产品做无数次解说；收银员要每天机械式的清点那些不属于自己的钞票；理货员也要每天坚持相同的清点工作……这些重复性很强的工作难免使他们失去工作热情、情绪烦躁、消极应对工作，对服务对象没有耐心不友好，从而严重影响门店服务的质量和顾客满意度。

　　罪魁祸首是谁？归根结底我们可以用一个很简单的答案来回答——“快乐不足”。我们首先设立一目标点：让员工在工作中感觉到快乐，并散播这种快乐，影响周围同事以及消费者，让员工快乐销售、顾客快乐消费，进而在员工心中形成持续快乐高效的作业的理念，而另一方面在消费者心中也能形成良好的企业口碑并传播企业品牌效应。了解了上述问题的症结我们自然就会“对症下药”：用“快乐工作坊”来释放员工的疲惫与倦怠，重新焕发工作激情。

　　“快乐工作坊”是笔者曾在《复制连锁帝国》一书中提出的系统工具，他不仅是一般意义上的管理方法，而且也是非常系统的管理思想和操作方法，是系统工程，可以帮助企业确保店面队伍由被动执行到主动执行、快乐执行，帮助企业打造一支“开心乐业”的营业队伍和轻松快乐的卖场氛围。包括三个部分：规划快乐、快乐招聘和快乐执行。下面我们分别阐述这三维的具体实施。

　　(一)规划快乐

　　“规划快乐”主要从队伍结构和人才取向入手。一个好的组织必然是由各尽其能的人员所组成。《西游记》有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧这样四个不同的主角，就是因为这四个人在性格和能力上各具特点又相互互补，并且拥有共同的“企业目标”——西天取经。在规划店面人才结构时，也要注意员工之间的搭配与互补，比如用外向型员工的活力去驱动内向型员工的工作激情，用内向型员工的谨慎认真去改变外向型员工的鲁莽。

　　另外还要注意培养能量成员，也即调节卖场气氛的核心人员。他通常是团队的“开心果”、“

发动机”，为大家带来快乐的因子。这种快乐传导常常被很多企业应用到内部员工激励中。在选人上要把意愿和兴趣放在第一位，“兴趣是最好的老师”，员工只有对其所从事的工作有兴趣才会以一份快乐的心情工作。

　　(二)快乐招聘

　　“快乐招聘”要求企业在招聘时除了考察人员的能力以外，还需关注对应聘人员心态的考察，“招”来一支快乐向上、激情工作的队伍。一个爱笑的人通常是一个积极主动，热爱生活的人。在招聘的过程中去选择那些乐观、积极的员工，这个通常可以从对方的表情上看出。

　　招聘过程本身应该是一个对即将进入公司员工的激励过程，是一次激动人心的洗礼过程，作为招聘者，要思考如何让应聘人员有一个快乐、开心的应聘过程，带着“快乐的心情”进入公司工作。

　　(三)快乐执行

　　快乐执行的核心是让我们的员工，“重复工作依然能快乐执行”。如何让我们的营业人员在某一工作重复了无数遍之后，仍能精神饱满，激情澎湃，而非被动执行？

　　我们可以分别从硬件和软件这两方面对其激励。

　　硬件激励主要是物质激励，我们认为要根据企业发展的不同阶段采取不同的薪酬设计；其次我们可以在日常工作中设定竞赛奖金这种“锦标赛制度”形式的激励，并和其他多种激励方式综合使用。全球快餐大亨

麦当劳每天都会按照具体情况为每个不同岗位的员工制定目标，一旦员工实现目标了，就可以得到公司内部的积分奖励。例如在公司促销时期，促销出新产品，前台服务员可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券，假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元奖券。依此类推，全部积攒到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工每天只有做到最好，才能拿到尽可能多的奖券，这种激励方法在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争氛围。

　　软件激励主要是指精神激励。精神激励有很多方法。如果你去沃尔玛、麦当劳你通常可以在他们的光荣榜上看到店面的优秀员工的照片。在沃尔玛还有一种很有魔力的工牌，它不同于一般的工牌，它是员工与沃尔玛共同成长的见证，“二年员工”、“五年员工”、“十年员工”，佩戴这些工牌无形之中给员工增添了一份自豪感，员工似乎感觉到自己是沃尔玛的“三朝元老”，是和沃尔玛共同成长与成熟的。这就是一种非常好的精神激励方式。

　　设计激励机制的目标在于让门店员工有更持续长久的工作积极性，而不是追求一时立竿见影的短期销售效果，激励机制的设计不仅是企业目标的映射，更会沉淀为企业文化，并最终植根于员工心中。

　　我们不可否认，很多家电卖场还存在其他很多问题，如卖场陈设管理紊乱，销售流程不成系统，员工服务水平不够标准化，顾客投诉抱怨多多等等问题。

　　不过，最核心的还是要落实到人的层次上来，用努力快乐工作的人的力量去美化卖场陈设，系统化销售流程，标准化服务水平，温情化顾客抱怨。用一支有活力的工作团队去带动整个门店的价值链过程。这种“开心乐业”的氛围逐渐会积淀成一个企业的个性，形成一个连锁企业的企业文化，这种企业文化又会对员工形成一种自然的熏陶，复制出“开心乐业”的卖场队伍，形成一种适合连锁企业的可复制的连锁卖场的“人的服务”，这是连锁卖场的持续赢利的保障，是连锁卖场优质服务运营的根本，这或许是国内众多连锁家电卖场需要深度运作的长期考量。