大讨厌鬼理论

　　英国《金融时报》 专栏作家 露西•凯拉韦(Lucy Kellaway)

　　前一阵子，我曾与英国一家著名企业的首席执行官共进午餐。我不会透露他的姓名，因为他一再要求我不要把那次会面的内容写成文章发表：只能用于背景描述。

　　首先，我们讨论了板球运动。或者说，是他在讨论，因为我在这个话题上什么都没说。接下来，他向我讲述了自己的领导哲学。他表示，所谓领导，至关重要的东西就是你必须让人们跟着你走。

　　然后，他相当详尽地“论述”了自己的情况。他的两个中心观点是：1、当今市场竞争十分激烈；2、网络引起了许多变化，而企业界应该充分利用这一点。

　　总而言之，此次会面极度、非常无聊。怎么搞成这样呢？我对此感到很奇怪。这个人很受尊重。自一年前他被任命为首席执行官以来，他们公司的业绩有了显著提高。

　　然而，在那顿历时90分钟的午餐中，他却没有表现出一丁点儿领袖气质或超凡魅力。他没讲出任何睿智的话，也没有惊天动地或感人肺腑的言语。在正襟危坐的背后，他要么是个横行霸道的人，要么是个极其正派的人。我无法知晓：在我面前，是他那张毫无表情的脸。

　　尽管如此，却不能说他没有给人留下印象。那种印象极为深刻，我花了那天全部剩余时间才摆脱它。我觉得自己仿佛被某个很沉重的家伙压在身下很长时间，精神几近崩溃，而且奇怪的是，身体也近乎崩溃。如果这顿午餐是场战斗的话，那他显然大获全胜。这个人的秘密武器，不仅在于他能够令人感到厌烦，还在于他这种能力已经到了残酷无情的地步：他成为最后一个屹立战场的讨厌鬼。对他而言，所有对手最终都会屈服，厌烦得屈服。

　　我估计，这种“讨厌鬼领导”综合症如今非常普遍，而且有愈演愈烈之势。首席执行官们未必生来就令人讨厌，但随着自己越来越成功，他们越来越让人厌烦。像政客一样，他们害怕说出任何可能对自己不利的话，不仅面对财经记者如此，面对股东、雇员、同事、竞争者时也一样——他们面对其它任何人时，或多或少都这样。因此，他们学会了如何令人厌烦。

　　为了验证我的“大讨厌鬼理论”，我翻看了《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)。这份杂志约请了多名企业高管，写出自己作为领导者所具备的最大优势。意料之中的是，没有一个人将自己能够令人厌烦作为一个与众不同的特征。相反，每个人都从人们公认的现代领导者常见特征中做出了选择：谦逊、求知、直觉、精力等等。然而，在我读了其中的一些个人描述后，我发现，这完全符合我的“大讨厌鬼理论”，它就清晰明白地潜伏在字里行间。

　　以诺基亚(Nokia)新任首席执行官奥利-佩卡•卡拉斯沃(Olli-Pekka Kallasvuo)为例。他的名字很有趣，但是，仅此而已。他选择谦逊作为自己的关键美德，并表示：“如果首席执行官们不以101%的努力工作，那么他们就不能把工作干好。”这里唯一有争议的东西就是那个数字。有人可能会认为101有些偏低，起码要120%——就像我的同事马丁•卢克斯(Martin Lukes)经常做的那样。其他有些人(比如我)，在数字方面有些固执，认为100%是逻辑上的上限，即便是最努力的人，在实践中也不可能达到100%。

　　接下来看看

可口可乐(Coca-Cola)非洲业务主管亚历山大•卡明斯(Alexander Cummings)。他将“信念”作为自己的领导特点，还讲述了自己曾经做出一个艰难抉择的故事。他说：“人们以为我会放弃，但是，当我一旦坚持下来，一个完全崭新的篇章就开始了。”这里的矛盾比喻令人印象深刻，其余就没什么了。

　　第三位是美国国防承包商黑水公司(Blackwater)总裁加里•杰克逊(Gary Jackson)。他白手起家，创立了这家公司。杰克逊声称，自己拥有旺盛的精力，而他那些令人毛骨悚然的故事，让你很容易相信他的话。他会告诉你，自己是如何解雇12个人的，原因是这些人打算“讨论可能性”，而不是去实践这些可能性。他有一个员工数据库，并根据自己的判断，依次确定每位员工是“空谈者”(talker)还是“实干者”(doer)，然后在每个名字旁边标注T或D。被标注T，意味着这些人将很快被炒鱿鱼。

　　我要说的最后一位，是谢尔盖耶•彼得罗夫(Sergey Petrov)——俄罗斯最大的汽车进口商的创始人。他主要的领导才能是，控制经理之间深刻而又危险的文化隔阂。一方面是雄心勃勃的俄罗斯人，他们不理解盎格鲁-撒克逊式的商业原则，比如付账的必要性。另一方面是欧洲的经理人，他们懂付账，但却很“古怪”，而且相信人力资源方面的惯例。彼得罗夫站在中间。“就这样，停！”当事情变得糟糕时，他就会这么说，“如果你不能和他们合作，我们只能把你换掉！”

　　头两个领导者听起来像是“大讨厌鬼”；后两个却不是。“大讨厌鬼”都是大公司的雇佣领导者，不是“大讨厌鬼”的人都是创业者，这并非偶然。我们从中得到的教训，并不是雇佣领导者不可救药。问题在于他们没有冒险经历，因此，问他们有关领导技能的问题毫无意义，因为他们不会讲出任何值得一听的话。相反，创业者冒过许多险，因而值得听听他们的故事——不过，这并不意味着他们值得效仿。

　　对于杰克逊将人们分为“空谈者”和“实干者”的创意，我并不完全赞同。我知道，许多人同时扮演两种角色，还有很多人两者都不是。但尽管如此，他的编排仍使我陷入沉思。最终，我得出一条新规律：要在一家大型机构成为一名成功的雇佣首席执行官，你必须是个“实干者”，但你也必须能够“空谈”，而且要一直“空谈”下去——但对什么都不要说得太多。

　　(译者/梁鸥)

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