如何使个人和公司发展需求达成一致

　　Q：如何使个人和公司发展需求达成一致?

　　A1 建立公平沟通渠道

　　段冬 新浪HR 总监

　　个人与公司发展需求相一致的过程, 实际上就是个人与公司价值交换的过程。关键是公司要让员工认识到这个价值交换的过程是公平的。帮助员工获取公平性的沟通渠道往往比价值本身更重要。比如, 一个年薪10 万元的员工常常感觉不到自己的收入水平有这么高, 就在于收入有一部分是隐形的,公司没有让员工获得必要的相应信息。对已有的流程和政策做必要的宣传、建立有效的反馈渠道, 是打造公平氛围的必要手段。

　　所谓的“不一致”常常是因为公司对员工的看法和员工对自己的看法不一致, 因为员工有许多能力在工作当中没有表现出来。公司应该帮助员工获知别人对自己的看法, 比如提供“360 度测评”，沟通后帮助员工制订相应的个人发展计划。

　　这个过程中的主角应该是员工和直线经理, 而不应该是HR。HR 职责不在于执行, 而在于发起活动、督促整个过程顺利进行, 并提供有效的支持和建议。在这个过程中, 与企业的发展需求结合起来是关键。只有这样才能够避免各自为战、囿于事务性工作、人浮于事的现象, 让个人和企业需求更好地一致起来。

　　A2 把问题交给员工

　　杨伟真 泰康人寿人力资源部副总经理

　　个人发展需求通常有三种: 经济收入、成就感和未来发展。有了发展, 自然就会有好的收入; 企业发展越好, 个人收入也会提高。而成就感来源于解决问题的能力的提升, 以前不能解决的问题现在能够解决了, 别人不能解决的问题自己解决了, 就会产生成就感。这种成就感必须建立在公司和员工的相互信任之上, 只有公司愿意把问题交给员工,员工才会有机会解决问题，获得成就感。员工自己则需要具备积少成多的心态。

　　其实, 通常情况下员工都有向好的方向发展的意愿。与公司需求出现偏差, 往往发生在信息不对称的情况下。所有行为来源于观念, 加强沟通和培训, 观念上的引导非常关键。经理人的职责就是调动下属的积极性, 让员工乐意为公司工作, 无论公司发展处于逆境还是顺境, 都应该尽可能将真实情况告知员工, 同时尽可能为员工着想。员工越清楚差距, 越明了差距, 就会越努力。泰康人寿几年前曾经有过亏损, 当时公司制定了一个当年必须扭亏的计划, 目标非常明确, 要求所有人, 上至CEO下至普通员工，尽量减少费用开支, 公司董事长带头降低差旅标准, 出差只坐普通舱, 而且当年不提工资。在发布这些政策的同时, 管理人员把公司面临的真实情况毫无隐瞒地告知员工, 结果全体员工在那一年里格外努力, 业务快速增长, 到年底不仅实现扭亏, 而且还有几千万元的利润。因此公司处于困境的时候，也是能真正凝聚人心的时候。

　　(采写 王小瑛)

　　何为因 何为果

　　吕峰

　　几乎所有优秀员工的评选条件当中,都会有一条“爱岗敬业”。人们认为那些优秀的员工不单单是有着良好的业绩,更重要的是他们对待组织以及工作的态度。因为员工的贡献从来都不能够用工作说明书当中的描述来充分体现, 工作当中心智的付出是无法准确衡量的。

　　在竞争越来越全面的情景下, 组织希望每一个员工都能够像那些优秀员工一样, 自觉地承担责任, 并且尽心尽力地为组织贡献。那么, 企业领导者要怎样才能得到员工的热切投入呢? 尽管管理学的研究表明影响员工工作态度的因素是多种多样的, 但在这其中, 领导者与员工关系的亲疏远近对员工工作的投入度确实有着极大的影响。

　　接下来的问题就是, 领导者应该与员工建立怎样的关系以使他们更加优异地表现? 这个问题与当年齐宣王请教先贤孟子的问题没有差异。当时, 齐宣王希望能够得到大臣们的认同和积极投入。孟子的回答是：“君之视臣如手足, 则臣视君如腹心; 君之视臣如犬马, 则臣视君如国人; 君之视臣如土芥, 则臣视君如寇仇。”

　　虽然组织当中的领导者和组织成员的关系不能用古代所谓的“君”和“臣”来概括, 但并不妨碍我们从中获得借鉴。

　　手足vs 腹心: 没有哪一个企业的成功只靠领导者自己, 领导者必须依赖于一个紧密团结的集体。这个集体是以高度信任维系的。这就意味着领导者必须与一些员工建立非常紧密的关系。领导者把员工看成是自己的兄弟姐妹, 那么作为回报，员工也就能够为领导者肝脑涂地。领导者将心比心的做法能够建立与员工的亲密关系。而在这种关系下,员工对领导者高度忠诚, 领导者也能够把重要事情托付给他们去办理。

　　只是, 组织规模会影响到这种关系的范围。如果领导者试图将这种关系发展到整个组织层面, 不免就会产生挫败感。所以, 我们经常会听到有些领导者抱怨:“我对员工不错, 怎么他们还不尽心尽力呢?”其实在许多情况下, 针对组织所有人建立手足关系根本上是一种奢侈的想法, 领导者不妨将它针对的范围缩小。

　　犬马vs 国人: 这里, 我们可以把“犬马”定义为单纯的工作关系。而所谓“国人”, 按照朱熹的解释就是路人, 彼此之间没有什么积极的感情, 也没有什么消极的感情。企业领导者如果把组织成员看成是实现组织目标的必要, 那么他与组织成员之间就是一种非常清楚的、有既定规则的交易。

　　领导者不能指望所有人都为组织提供全面的贡献, 组织内部的大多数员工和领导者之间就是简单的工作关系。企业领导者只需要付出基本的感情就可以了, 没有必要有太多的期望。

　　土芥vs 寇仇: 领导者如果在心目中极端轻视员工, 那么员工对领导者就会产生憎恶甚至仇恨的情绪。这种情形似乎普遍地存在于一些组织的合同制员工中。他们不仅没有得到同样的报酬, 还必须忍受相当的心理压力。更为严重的是, 领导者的轻蔑心态会在某些员工中变本加厉。这样一来, 在长期心理不公平情形下的员工, 就会对组织心存不满。员工不会因为工作机会而感激领导者, 相反他们的心理还会向另外的方向发展。

　　组织内情感关系如果发展成为第三种情形, 那将是相当危险的。尤其当组织面对困难或企业领导者遇到压力的时候, 他不仅不能从员工中得到支持,相反，他会发现自己将面对十分窘迫的情形: 众叛亲离, 墙倒众人推。

　　尽管我们不能说先贤的论述就涵盖了领导者与员工的所有关系, 但孟子的论述解释了一个非常重要的问题, 就是谁应该付出在先的问题, 也就是谁为因、谁为果的问题。有关类似问题的争论是不会有结果的, 笔者更愿意请领导者们按照古代先贤的逻辑“付出在先”。如果我们认可这种次序, 员工和领导者关系的良性建设就有了操作的可能性。