一把手二把手模范拍档

　　David G. Thomson 编译/王春梅

　　在卓越的企业中，总有这样一个组合：他们中一人主内、一人主外，紧密合作、优势互补，又能彼此充分信任和尊重，从而为企业创造着呈指数型的加速增长速度。他们被称为“动力二人领导小组”。

　　综观美国自1980年以来的公开上市公司中，给人最大的惊奇之处就在于，有5%的公司为社会带来了不成比例的影响力：它们在2005年解决了56%的人员就业，同时创造了64%的市场价值。这种成功无可辩驳地证明它们是美国创新与成长的核心。

　　向四周看看，你将发现到处都是这些公司的影子，他们的产品影响着我们每天的日常生活：当你使用微软

操作系统、进入互联网(它建立在Cisco系统之上)、用Google搜索网页、喝星巴克咖啡、在eBay或亚马逊上买东西、在Williams-Sonoma、Staples或家居货栈购物、使用Amgen、Genentech、或MedImmune制造的机器、使用Charles Schwab提供的财务服务，或者骑上Harley-Davidson的

摩托车……

　　财务数据证明了他们的成功，但在数字背后，实际上是有7个要素支撑着这种指数型的飞速增长：

　　1. 创造并保持具有突破性价值的建议；

　　2. 开发一个高增长性的细分市场；

　　3. 年收入的主要部分来自于企业的重要客户；

　　4. 利用合作伙伴的杠杆作用进入新市场；

　　5. 获得指数型增长回报；

　　6. 由分别来自于企业内部和外部的领导者组成的管理小组；

　　7. 由精华专家组成董事会。

　　在上述7个要素中最重要的就是公司的领导团队。这些占5%比例的指数型增长企业在管理上与其它只获得一般性增长的公司有着显著的差异，特别是最高层领导团队的差异性。这些公司强调手法稳妥的管理者，在很大程度上更聚焦于企业内部，他们表现出控制、纪律和预测性。但这样的公司仍然需要一个面向外部(outward-facing)的领导者，他们有着高度的探测性，特别是在商业关系和市场机会方面。因此，这些快速增长的企业需要的不是一个人、而是一对领导者，即让企业呈指数型增长的“动力二人领导组”(Dynamic Duos)。

　　动力二人组的特性

　　动力二人领导小组的显著特点是：2个人紧密地工作在一起，共同实践梦想，共同为公司创造出数十亿美元的年收入。在这样的双人领导组合中，他们中的一人承担外部责任，即在市场营销和销售方面胜于其他任何人，富于开创业务关系和市场机会；而另一人则是内部的权威人士，保持企业内部运作畅通，能显示出对组织内部的稳健控制、训练和预测性。他们也是合作伙伴，他们能一起始终保持住团队、员工、客户、合伙人、以及投资者对公司发展方向和执行运作的热情。无论是在产品创新、还是营销创新中，二人都不断地一起探究和改革，他们必须快速决策，并快速改正错误。特别是，通过纳入代表外部要素的成员，如社区、消费者和联盟伙伴，他们建造了一个平衡的董事会。最重要的是，他们必须彼此完全信任和互相尊敬。

　　另一个让人印象深刻的特征是：这些动力双人组合彼此不单单只是同事、或者单单只是朋友，而是他们同时既是同事、又是朋友，他们彼此有着不同寻常的化学作用，这种作用建立于高度的尊敬和信任之上。他们之间的关系就是他们之间能使用优势互补的动力，由于他们总能在必要的时候互相取长补短，因此外人很难识别他们中任何一方的弱势。作为一个组合，他们是最出色的高绩效小组。在资源有效的条件下，这些小组实践了“1+1=3”的奇迹。

　　动力二人领导小组的3个领导力维度：

　　1. 聚焦于关系和产品。其中一人关注于公司的关系打造，即与重要客户、大型合作伙伴、战略投资者、董事会的人，以及外部如其它优秀公司的CEO、供应商、社区领导者搭建良好关系网；另一人关注于与产品发展、业务流程及运作系统相关的环节，从而促进产品和服务的传递。

　　2. 动力二人组驱动着企业的革新和探险。当其中一人管理着组织结构、纪律和员工反馈方面的问题时，另一人则寻找、探险并预期企业将面临的新的机会，从而让企业在传承历史优势和未来开发新产品、变革新业务之间实现微妙的平衡。

　　3. 动力二人组在同时管理上述7个要素方面胜过其他任何人。这是其中最难的一个挑战，他们既要同时管理全部7个要素，又要随时决策业务或行动的优先次序。

　　领导力=聚焦于人和产品×以探险和革新为驱动力×同时管理7个要素的能力。这3个因子是相乘的关系，而非相加。缺乏其中任何一个维度，结果就是零，而如果具备这3个维度，企业就能获得指数型的加速增长。

　　雅虎的运营长杰夫·马利特(Jeff Mallett)和首席执行官蒂姆·库格尔(Tim Koogle)是其中典型的一对内部外部动力二人领导组合，他们与公司的创建者一起合作，同时体现着上述全部7个成功的关键要素。他们在才能和经验上有着独特的协同作用，从而推动着他们的产品、品牌和市场的发展。微软的前首席运营官约翰·希勒(Jon Shirley)和创始人比尔·盖茨(Bill Gates)、eBay的首席运营长梅纳德·韦伯(Maynard Webb)和CEO玛格丽特·惠特曼(Margaret Whitman)、星巴克的CEO奥林·史密斯(Orin Smith)和创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)等都是动力二人领导组合的典范。

　　动力二人领导组的分工

　　首先，他们都是极好的沟通者，他们拥有超凡的个人魅力，这使他们能够搭建与合作伙伴、客户、社区领导者及重要投资商之间的桥梁。他们熟练于寻找、限定、并形成交易和关系，并最终塑造出公司。

　　他们是问题的解决者，此外，他们还有着非常高的识别能力，识别重要客户、大型合作伙伴的行为模式，他们共同划着一条船，又总能极好地保持横向、纵向及灵活性的平衡。

　　二人领导组的其中一人面向企业外部，往往是CEO充当这一角色。CEO可以是外部雇用的，一般都是早期进入公司，或者是公司创建者之一。玛格丽特·惠特曼就是较早期进入公司，而微软的比尔·盖茨、星巴克的霍华德·舒尔茨则是公司的创建者。

　　面向外部的领导者要为公司提供有价值的建议。耐克的创始人菲利普·奈特(Phil Knight)是一个典型的市场营销领导者。他坚持不懈地推动企业变革，并改变基本规则。在他的努力下，耐克给消费者的印象是：不仅销售鞋，还销售着穿耐克鞋的运动员、以及他们穿着耐克鞋所创造的优秀成绩。

　　面向外部的CEO积极活跃于打造商业关系网、并为企业创造外部市场机遇。这种具有前瞻性的风格对于发展重要客户及大型联盟伙伴、寻求合适的董事会成员、向员工及社区传递企业愿景都非常关键。双人领导小组中承担外部角色的这个人必须具备前瞻性的思维方法，而这一点对于聚焦于企业内部、负责企业内部创新的另一人又有着重要影响。

　　同时，双人领导组中面向企业内部的人负责控制、训练和预测。首席运营官往往承担这一角色。通常，在商业新闻中你几乎听不到关于他们的任何报道，或者当你走进公司办公室时几乎看不到他们，他们就是这样隐藏于企业内部。他们擅长于创建基于信任的同事关系，并能高效、直接地解决问题。他们是真正的合作伙伴，是CEO的“右手”。——这就是你能想象到的一个最高绩效的二人领导小组。

　　典型的双人领导小组

　　在微软的变革历史中曾出现过一个非常伟大的内部-外部双人领导组的例子。1983年，当微软刚开始起飞时，公司发展规模很快，已不再是个小作坊，远远超出了创始人比尔·盖茨的应对能力。盖茨同时还负责着5条产品线，结果就是，他无法充分关注到客户需求，从而无法及时修改相应的产品程序，导致微软在关键的计划决策上经常是滞后的，或者根本就缺失。

　　盖茨认识到他自己的缺点，于是他雇用了一个总裁，但那个人没能解决问题。在1983年8月，盖茨又尝试了一次，这一次他成功了。在Tandy公司有25年职业经验的约翰·希勒(Jon Shirley)被盖茨引入微软。

　　希勒后来回忆说：“这家公司缺乏很多支撑其成长、并强大的系统。它不是一个理想的组织机构，也没有任何管理信息系统。”希勒还发现微软缺乏有关其产品、市场和销售的关键数据。“我们完全脱离了制造业，并且公司里也没有人知道如何运作有关制造方面的业务。”希勒说，回过头去看，他当时的任务就是为微软搭建一个完备的结构和系统，从而能满足业务运营和发展的需要。

　　分析家们给了希勒很高的评价，认为他为微软形成了很多重要的战略联盟，从而帮助微软成为行业的突出者。另一方面，盖茨扮演了市场和行业标准的领导者角色，修正技术以适合不同的产品领域。分析家认为，盖茨和希勒完全地占据着业务领导的不同领域：盖茨聚焦于与IBM的联盟，同时，约翰则聚焦于惠普。盖茨与用户群谈话，希勒则与财务社团对话。盖茨将产品、市场机会与技术连接起来，而希勒则将组织结构和程序过程应用到业务中，使其规模化。

　　在每天的工作中，希勒反映出一种支持性的和说教性的管理风格，非常适合微软的校园氛围。“我非常相信授权和教导，”希勒说，“你应该给人们充分的犯错的权力。”

　　希勒在1989年退休，当时微软年收入超过8亿美元，下一年则达到10亿美元。从本质上说，希勒是以比尔·盖茨的“内部先生”的身份引导着微软从5亿美元走向10亿美元的发展规模。

　　牵引机供应公司(Tractor Supply)是当今的一个非常优秀的双人领导组案例。它是美国排名第一的农业和牧业商店，拥有17亿美元的销售收入和超过7000名团队成员。以卓越的服务、全职和兼职的农民和牧民而著称。

　　乔·史卡利(Joe Scarlett)的头衔是主席，他更多地被他的同事描述为教练、

啦啦队队长、公司道德和信仰的首席传教士。史卡利用一种独特的观点提供了一个动力双人组的领导范例：

　　“在我成为主席之前，我的‘右手’吉姆·赖特(Jim Wright)在2004年成为总裁兼CEO，我们组成了CEO和COO小组。此后直到今天，我们一直保持这样的角色分工，我们分享相同的价值观，我们完成对方未完成的部分。就像曾经某个人所描述的，我们是‘一对老夫老妻’。在我们最初见面的时候，我们之间的化学作用就开始了。”

　　“当我雇用吉姆时，我们花费了好几个小时面谈。我们到位于佛罗里达的店铺里巡视数个小时。我们一起参加佛罗里达的一个经理人会议。花费2天时间在沃尔玛、Lowe's、家居货栈、及其它众多店铺浏览并学习。我们谈论战略、讨论价值观和竞争对手，并解决问题。我们在推销、运作、后勤保障、竞争、人员和培训等所有方面互相询问对方‘你会怎样处理这种状况？’我们能很好地进入对方的思维，因而，今天，当我们在任何会议中，穿过房间的距离彼此对视时，我们总是能知道对方正在想些什么。”

　　(摘自Leader to Leader 2006年春季版 总第40期)

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