社交网络的6个误区

　　- 罗布·克罗斯 尼丁·诺瑞亚 安德鲁·帕克 钟孟光/编译

　　员工各自拥有的社交网络对今天日趋“无边界化”的组织发展有着举足轻重的作用。为了使这些社交网络最大限度地发挥其全部潜能，高管层必须走出对社交网络的六个认识误区。

　　过去几十年来，管理变革已经将企业推向“无边界”组织发展。在内部，组织架构重组、业务流程再造和越来越多的跨部门团队将决策权和职责往下层转移，部门边界日趋模糊。在组织外部，合资、联合与供应链整合已经将企业之间的界限变得越来越模糊。

　　这些变革的结果是，组织的正式汇报结构和细化的工作流程在完成重要工作过程中的作用已经慢慢弱化。相反，员工的社交网络的作用则提升到最显著的层面，对组织的战略执行有着非常重大的影响。

　　社交网络在知识密集型的组织尤其重要。人们更喜欢运用私人关系寻找信息完成自己的工作。此外，社交网络在跨部门的流程改善、联合和合并中提供了粘合剂的作用，对新产品开发也有着不可忽视的推动效果。社交网络也是工作满意度与员工保持的重要因素。今天的不少员工在感觉不到组织的整体性时，就不会有特别的忠诚，转而会对所在的关系网络非常热衷与忠诚。

　　然而，大多数企业的领导者都是凭直觉来理解这些事实——将组织架构图摆在高管的面前，告诉你在组织内做事情时里里外外需要注意哪些方式。他们很少花时间去评估或支持社交网络的重要原因在于他们忽视了社交网络的效用。由于没有得到足够的资源或高管人员的支持，这些网络经常是零零碎碎的，他们的努力在管理实践中经常处于分裂状态。另一方面，组织的设计原则过于关注任务导向，这些都不利于跨部门间的协作。

　　我们在2000年开始了一个怎样通过雇员的社交网络更好地支持工作的研究计划，与财富

500强企业、政府组织合作，在23个组织中评估了40多个社交网络。在我们研究的每一个组织中，管理层的决策都不同程度受到社交网络的六个误区(非常深的假设思维)的影响。

　　误区1：要构建更好的社交网络，必须更多地沟通

　　高管人员经常主观地假定，任何形式的即便是纯社会性的沟通，都是社交网络的本质。他们据此得出结论，认为把一些零碎的社交网络整合起来，或是发展集中式社交网络会更有利于沟通。

　　现实：要构建更好的网络，应关注员工都知道什么。管理人员在构建网络过程中，应该改变将沟通与社会交往等同的倾向，区别社交网络的潜在的与实际的获益。这就需要将关注重点从“谁正在从谁那里获得信息”向“谁掌握哪些信息”转变。毕竟，一个社交网络的成员所具有的面对新问题或机会时的能力，要更为重要和有效。

　　组织可以运用技能分析等帮助员工在组织内寻找专业协助。技能分析要求员工在数据库中记录他们的专业能力与经验，在新的技能与知识更新后同时也要更新这些记录。此外，企业也可以通过人力资源管理手段改善“谁知道什么”的意识。例如，HR可通过午餐安排将新员工和有经验的老员工召集到一起，或是让那些掌握特定知识与技能的员工以“棒球卡”的形式让组织的员工都有所了解和认识。

　　例如，一个专业服务公司规定员工每年至少要有一次在另一个分公司完成一个项目。结果，在分公司之间建立了一个关系网络，而这个关系网络经常帮助企业赢得了新合同，使公司在现有基础上提供更高质量的服务。此外，这个关系网相对于员工只能依赖他们自己的专业关系或身边的同事而言，显然更为有效地改善了他们的工作绩效。

　　误区2：每个人都应该与其他网络的每一个人建立沟通渠道

　　高管人员对内部社交网络有一个非常高的评价和期望值。然而，任何形式的网络对每个人来说都不可能与其他网络内的每一个人建立沟通关系。而且，相对于改善协作与解决问题来说，不做任何选择地增加这些网络之间的连接人，也会影响其个人的工作效率，因为员工维持众多网络会陷于困顿的两难境地。

　　现实：雇员应该在有战略性获益的可能时才建立连接。与努力发展一个综合性的网络所不同的是，在有战略利益时对关系进行发展与维持所做出的投资，更容易收到效果。

　　例如，很多组织都非常关注跨部门协作，以便在新机会出现时获得优势。但这需要管理层一直致力提升战略价值的协作，也要求信息在跨部门间可以不受障碍地流动。这种情况下，就需要管理人员对社交网络的重要连接人采取有针对性的措施以改善信息协作。这种方式下带来的改变，比起自上而下式要求传递信息、鼓励员工配合工作或通过组织的学习干预、彻底改变整个组织的激励计划，要容易很多。

　　误区3：在社交网络中我们不能提供更多的帮助

　　高管人员在商学院的课程中，或是他们自己做出决策的经历所影响，认为在组织内的社交网络中并不能提供更多的帮助。这种想法的根源是，普遍的观点都认为社交网络在人与人之间的关系中具有先天的排他性。高管人员还认为，个人的差异性是形成社交网络或未能形成的原因。因此，二个团队是不能整合在一起的，因为他们本身就是由“个性迥异的人”组成的，而二个不同网络的存在，则是因为二个管理人员之间不和所造成的。

　　现实：社交网络可以通过改变组织关系提供帮助。当高管人员努力提升协作时，经常会求助于技术解决。实际上，绝大多数组织都拥有非常充足但却没能得到充分利用的技术单元。管理人员完全可以改变过于依赖技术的习惯，通过改变组织关系的四个维度来改善社交网络内的协作。

　　一是组织的正式架构。要介入到社交网络，管理人员必须了解组织的架构是怎样影响网络的有效运作的。例如，组织内一般都会有一个强力的自上而下的文化，社交网络本身非常真实地反映了主要的等级模式，其结果是，对新机会的有效反应缺乏灵活性。因此，一定程度的授权是不可或缺的。此外，社交网络非常容易受到部门分界线如

领导力、工作设计、信息系统与绩效管理等的限制，从而影响这些网络在部门之间的有效协作。打破部门界限，改善跨部门协作是一个非常关键的挑战。

　　二是界定工作内容。让员工在团队内工作是管理人员培养有效社交网络性的最强有力的手段之一。管理人员可通过开拓性的工作分配引导有效协作。例如一些管理咨询公司就将2个以上的人分配到项目中，即使该项目投入一个人、持续一段较长时间也可完成的情况下也是如此。在这种合作模式下，员工士气较高，离职率也更低，咨询师建立了强力的个人网络，使他们在未来切入项目时更为容易。

　　三是员工管理。已经实现制度化的人力资源决策要获得批准实施，往往会对协作活动有一个较长时间的影响。此外，高管人员经常会对鼓励协作做出一个归类，从聘用具有协作意识或经验的人员，到奖励那些在协作上有明显效果的雇员等，管理人员对此掌握一定的尺度，设定最低限度的目标奖励，到正式认可协作行为等。

　　四是价值观体系。价值观文化会使个人努力珍惜协作，行为标准则使员工完整地分享团队理念，减少不必要的网络。谁在组织内被公开表扬？这个员工肯定是采取了一些冒险创新行为或是克服了困难赢得了成功，或是参与解决一个问题？特别是，当这位受到表扬的员工被提醒属于某个社交网络、曾经承受了一些不为人知的委屈时，价值观文化会得以重塑：领导者承认协作，并奖励、提升创造性工作的员工。

　　误区4：人们适合社交网络是一种个性体现，是无法改变的。

　　人们对一个好的社交网络普遍持有一个一成不变的说法：他们是外向型的，强烈的社交欲望与进攻性有着自己的目的。高管人员经常说，改变一个人的个性并不现实。

　　现实：人们适合社交网络是有意识的行为模式，是可以被影响的。即使一个人可能是高度内向的，也会对私人网络跃跃欲试。管理人员不应在个性方面关注太多，而应关注参与到网络中心的人的行为表现。

　　根据我们与社交网络内员工的面谈发现，那些占据关键位置的人做事情的方式完全有别于那些边缘人。处于中心位置的人并不会把精力放在完成任务目标上，而是更关心怎样构建关系，让更多的人参与到工作上来。他们认识到关系在未来的价值，并投入了很多时间，系统地构建自己的社交网络，把关系构建视为专业发展计划的一个重要部分，一直努力推动其他人参与到计划中来。

　　因而，社交网络是意识支配下的行为，而不是不容易改变的个性特征。而且，相较于个性品质，行为是可以被指导或是鼓励的。管理人员可以采取一些明确的步骤，调控外围的网络成员的专业建议。例如，通过让他们与更易于合作的同事或是让他们直接回答有关信息的一些问题，其他同事会了解到他们知道些什么，在以后会采取什么样的措施等。也可以通过培训，学会怎样评估、参与和支持他们自己的网络。因此，社交网络的发展完全可以根植于组织日常事务来发展，如方向性明确的关键行为、专业发展计划、学习训练及员工主动性等。

　　误区5：关键人员出现瓶颈，就应让他们变得更容易受影响。

　　处于社交网络中心的人工作时间较长，他们认为，自己必须更努力工作，才会使网络更为有效运转。然而，这些人没有意识到，自己正碰到瓶颈，在整个团队中走下坡路。

　　现实：关键人员出现瓶颈，应该通过向网络内的其他人提供信息及决策来转移压力。让关键员工做更多容易达成的工作目标并不是一个解决方法。我们以一个拥有218名员工的技术型组织的全球性网络为例做一个解释。高管人员通过六个全球不同地区的负责人直接汇报的方式管控这个团队。其中一个负责人认为，员工为了一些重要信息来找他，是为了更好地完成工作。而一些员工则声称，能够与负责人更好地沟通是他们高效率地工作的前提。

　　这告诉我们，管理人员在一定的限制下工作，在团队内就不可避免会出现瓶颈。因为他们更多的是快速做出决策并采取行动，而没有意识到自己处于这个服务型的位置时，正在团队内走下坡路。我们给出的分析结果让他非常敏感：他正成为获取新机会的障碍！他决定要尽快摆脱独自拥有特定信息与决策的责任。最后他从时间上解放出来，专心致志于自己的专业技术，减少了网络本身对他的限制。

　　误区6：我对自己身边的网络有着非常好的了解

　　高管人员经常声称，他们对谁是他们所在网络里的人、网络是怎样运作的都有着一个非常好的了解。至于他们身边的派系，可能的确存在，但放在相互影响或管理的人群之中时，派系是不起作用的。但研究表明，在实际上，管理人员经常对他们身边的网络缺乏详细的了解。

　　现实：那些固执地断言他们了解身边社交网络的人，往往最不了解社交网络。由于他们所处层级中的位置，管理人员经常与普通的日常工作保持一定距离，对社交网络只是一个非常有限的了解。而且，绝大多数高管人员宁可在新的信息系统上投入资金，或是推行一个更好、更快的财务汇报体系，也不会在组织内连一个运作都缺乏清晰模式的社交网络投入精力，更遑论金钱。原因非常简单，高管人员往往受到社交网络隐密性的限制，没有认识到分析社交网络的潜力对营造及参与一个重要的网络可能会带来的前景。

　　《麻省理工学院斯隆商学院管理学评论》2002年春季刊

　　罗布·克罗斯(Rob Cross)，弗吉尼亚大学麦克英塔尔商学院管理学教授。

　　尼丁·诺瑞亚(Nitin Nohria)，著名领导力专家，哈佛商学院企业管理系教授，研究方向为领导力与组织变革。