现在开始培养领导艺术

　　3月30日，《商学院》首次将经理人社区活动现场搬到了上海。作为《商学院》杂志双周年庆系列活动之一， “亚洲领导力论坛之亚洲的领导艺术”——《商学院》杂志“经理人社区”第32次系列活动在上海成功举办。今后，经理人社区活动也将加大在全国各地读者群中举办的频次，我们将邀请到更多管理前沿的思想者、行动者与读者互动。

　　文/汤维维 秦博文(实习生)

　　对于企业来说，领导者如何产生？一直是一个令人困扰的话题。领导者可以培养出来吗？还是制造出来？如何有效地解决企业内部的接班人问题？

　　在香港科技大学商学院副院长戴启思教授看来，领导艺术是一门复杂的课程，通常包含三个因素：领导者自身能力；追随者；组织内部及外部情形。

　　这位纯粹的美国人，却是从《孙子兵法》开始谈起领导艺术界定意义的。他认为，两千年前的《孙子兵法》中的一句名言，即“将者，智、信、仁、勇、严也”，这五项因素相辅相成。“要知道，领导并不是在真空中进行的，他们将与组织环境、内部追随者相互作用。”

　　领导艺术的培养不是秘密

　　领导者应当严格与管理者区分开来吗？沃伦·本尼斯曾对二者的区别作了精辟的概括：领导者做“对”的事情，而管理者只是把事情做对。戴启思则认为，领导者和管理者应该是密不可分的。领导者为组织指明方向，而管理者制订具体的计划和财政预算；领导者与战略合作伙伴结盟，管理者则组织和管理雇员；领导者激励和鼓舞员工，管理者控制员工并预防问题出现；领导者需要有创造性，管理者则需要系统化；领导者引领变革，管理者改进现有状况。当然我们也看到，目前最新的观点认为，领导者和管理者的角色应当是统一的。

　　正如管理大师彼得·德鲁克认为的那样：“领导者是在生活与工作中慢慢成长起来的，而不是通过短时间的教育或者培训培养出来的。成为一名领导者往往需要用一生的时间去学习与成长，并从工作获取的经验中不断地自我反省。”

　　戴启思总结出影响领导人成长的因素主要有以下方面：家庭背景、个性、教育、职业生涯发展、人际关系、领导经历、反应能力。想要成为一名很好的领导或培养一个领导，需要有更多的经验，只有从经验中去学习，才能够慢慢地成长。所以，要培养领导艺术并不是一个秘密，它只是一个事实。

　　同时，对于领导人来讲，“3E”原则非常重要：教育(Education)、经验(Experience)和热情(Enthusiasm)。这是调查研究中每一位成功的领导者都必须贯穿始终的原则。

　　关注你的追随者

　　对领导艺术而言，领导者是关键因素，但在决策时也应充分考虑追随者及组织现状，因为成为领导者的必要条件是有大批自愿的追随者。因此从广义角度探讨领导者的概念除应了解领导者自身外，还应深入了解其追随者的情况。

　　通过调查戴启思发现，亚洲的领导人大多比较谦逊，他们会支持自己的追随者并推荐其中优秀的人员成为领导。一般来讲，成功的领导者都是被他们的上级所推荐的。领导者对下属的尊重与认同对下属乃至整个公司的发展都大有帮助。“当然，选择领导者并没有一个通用的标准，每个公司都应当根据自身所面临的市场背景及实际需求做出选择。最好的公司都是从内部培养自己的领导人，因为有效的领导艺术必须在组织、追随者之间寻求配合。”戴启思认为，还应考虑追随者的情况：他们想要什么样的领导人？他们的工作动机是什么？

　　未来领导者的DNA

　　戴启思认为，未来的领导者应当具备以下要素：接受能力、获知能力、换位思考的能力、团队领导力、有激情、有抱负。其中，前三个要素尤为重要，而女性更容易具备这样的特质，不难想象的是，未来将会出现更多的女性领导者。

　　在戴启思看来，如果企业需要培养领导者，就必须首先创造培养领导者的环境，让他们有发展的空间。同时还必须让员工知道他们什么时候需要履行领导者的职能，什么时候需要履行追随者的职能。企业内部所有阶层都需要发展和提高，但并非所有的领导艺术都可以传递。拥有领导能力需要的是一生的漫长发展过程，而非短时间的培训。

　　“最好的领导者都是兼备谦虚与对公司的忠诚，”戴启思认为，“成熟的企业都是从内部培养领导者，但很多的企业人员跳槽频繁，没有明确的职业发展方向。总的来说，领导力是由三个原因决定的，即领导者、追随者和环境因素。因为在中国环境是在不停变化的，如何跟随和如何管理就成了不断变化的挑战。”

　　现场互动

　　(人物简介)

　　戴启思：香港科技大学商学院副院长

　　李晓红：杜邦工程塑料公司亚太区市场开发经理

　　冯文军：DDI亚洲咨询顾问公司

　　叶文玉：勃林格殷格翰公司人力资源总监

　　贾津杰：TMI公司中国区客户解决方案副总裁

　　戴启思教授演讲结束后，题为“如何在企业中培养领导力”的话题，在戴启思及诸位参会嘉宾间展开，也更因为有一线管理者的参与显得更为原生态。

　　《商学院》：如果一名领导者被空降到一家危机企业应怎么办？

　　戴启思：我们应该在企业内、外部寻找到顾问，找出危机、问题的所在。当初，公司将你找来成为董事会成员，他们应该给你支持。因为他们是希望你来解决问题的。所以，你可以在企业内部成立一个“后备团顾问委员会”。

　　当然，亚洲在领导力的问题上有特殊的情况。中国领导者尤其需要关注个性。我发现在中国，大家对于领导者的印象各不相同，但是“有个性的领导者”更容易引起大家的关注和兴趣。有时候，大家会对影响领导力的因素有不同的理解，我想，这是因为大家所处的行业不同，关注的点也会不同。

　　《商学院》：在你们的公司内部有无领导力培养的计划？你们觉得领导力计划的作用在哪里？

　　李晓红：杜邦有完善的领导力培训计划。我们针对不同层次的员工对会有不同的培训计划。我们还会为每个员工作360度的定向管理评价，在针对不同的问题作出培训计划。

　　冯文军：我们在亚洲建有领导加速中心。每年我们都会对200多个国的50家企业的员工作问卷调查。这些公司都有领导力培训计划，但只有1/2的人表示对该培训满意。另一半不满意的原因是什么？为什么领导力培训做得不好？那是因为公司高层重视不够，同时培训做得不够深入细致，因为不同层次的员工对培训的需求不同。在中国，领导力最缺乏的是如何动员别人、如何领导团队。

　　《商学院》：亚洲的领导方式和欧洲或者其他地区有什么不同？

　　叶文玉：在亚洲与欧洲是没区别的，因为每个人都想出色。如何才能出色？构建企业的核心

　　同时，培训不能只是“做”，还要得到最高层的支持与重视。我们的高层会亲自去培训现场讲两个小时，同时还要有主动自己去学习的环境。并充分授权，相信员工。培训除了要培训他们的工作技能以外，还需要培训他们的品质，如：遇见问题的韧性、乐观、果断等等。一家好的公司一定要从内部培养领导人，在中国未来缺少4万名经理人，但现在才7000人。

　　贾津杰：在工作目标实现的过程中，一些挫折会让员工满意度降低。我们有过研究，员工满意度每上升5%，公司的利润就会上升3%，这种增长是很可观的。一个企业的成功不是在于高层，而是在于企业中的每个人。企业内部每个人都是领导者，每个人又都是追随者。