修炼无止境

　　修炼无止境

　　Negotiating for Continuous Improvement

　　如何让管理者和企业自身从每一个谈判经历中吸取教训？

　　文/ Lawrence Susskind

　　你已经将事情了结了。数月的旅行和没完没了的会议最终达成了个人和公司都可以接受的协议，虽然不得不承认这并不是理想中的结果。你渴望回到日常的工作轨迹中去，将那些让人疲惫不堪的经历抛在脑后。

　　也许你曾经这样想，也不仅仅只有你一个人会这样想。参与了某个繁琐的谈判的经理们通常只希望将这些经历丢在身后，别无他求。遗憾的是，这会给企业本身造成严重的损失，因为会将许多谈判经验白白浪费掉。

　　谈判技巧不是一夜之间就可以学会的。相反，这需要个人及整个企业范围的不断修炼和提高。你能做些什么让谈判培训成为企业长期的工作？在本文中，我们提出四个步骤： (1)监督和评估谈判技巧；(2)使用谈判准备工作表；(3)提供现场谈判指导； (4)在整个企业内汇报重要谈判的结果，包括成功的和失败的。这些步骤可以帮助管理者从每个谈判经验中吸取教训，并且利用这些知识给企业带来价值。

　　1. 监督和评估谈判技巧

　　很多企业都会对经理们的绩效进行严格的考核，但没有几个公司会将谈判能力纳入所关心的核心

竞争力之中。谈判能力通常会包含在像“情商”、“交往能力”或是“说服能力”的子类中。在“360度考核”中提出的有关谈判代表的问题中，不包括像谈判准备等技巧或能力。如果要对谈判进行考核，评估人一般只能依靠事后的记录，通常会遗漏讨价还价之中的细节问题。

　　要准确地跟踪经理们谈判能力的提高，必须监督他们在几个关键的谈判之前、之中及之后的行为。在谈判开始前，评估这位经理的谈判准备情况是有意义的。她是否花了足够的时间思考自己的利益及对方的利益？她是否清楚自己企业的要求，及自己的权限？她是否准备了一些让双方受益的选项，要在谈判中适当的时候提出来？

　　谈到对谈判本身的评估，你要尽可能了解这位经理如何倾听对方的意见，以及她是否根据对方提供的条件足够敏捷地改变其对对方的看法。她和对方建立了怎样的关系？在创造价值方面她是否很优秀？在谈判之后，她是否在企业内部进行了充分的协调工作以确保所达成协议的执行？遇到一些意外情况时，即协议中未涉及的商业环境的变化，她是否能够应对？

　　即便公司确保经理们接受了正式的谈判考核及定期的反馈，绩效考核问题依然很复杂。这位经理是否创造了足够的价值而和他的绩效分相配？在启动绩效考核系统之前，高级管理层应该制定明确的内部考核标准。Bristol-Myers Squibb不仅研究了这些谈判考核的标准，也在培训高级经理们如何使用它们及怎样最有建设性地批评下属。关键：奖励自我批评。谈判能力考核应该帮助经理们成为最好的自我批评家。

　　2. 使用谈判准备工作表

　　谈判准备既是个人的工作又是企业的任务。例如，在决定自己的“谈判协议最佳替代方案”(BATNA)时，经理们应该和企业的关键领导进行沟通。如果高层领导不愿意在这样的问题上花时间，或者是他们不能提出一些有帮助的建议，例如“不管你做什么，不要忘记这一点！”，经理们可以不对这种失败的谈判准备负责。

　　问题如何解决呢？弄一个谈判准备工作表，使得整个企业都参与必要的准备工作，并在事后进行考核。准备工作表不但督促谈判代表思考谈判策略中的所有因素，它也需要高层认可相关所有考核项。就这样，一个具体的考核基础就可以在谈判结束后使用；谈判代表和他们的上司就可以在最初意图及最终结果之间进行比较。

　　记住，奖金和其他的奖励方式不仅要和谈判结果相关，也要以最初的意图为根据。也就是说，对谈判最终结果的考核要根据所产生的谈判前决定的BATNA之外的价值。

　　3. 提供现场谈判指导

　　企业如何能利用谈判经验呢？通过反思的方法：根据最初意图思考每次的谈判结果，讨论下次应该怎样做。每个谈判代表都应该主动进行反思，以真正从谈判经历中吸取教训，他们也同样需要老师不断的指导。

　　谈判代表和培训师搭配要小心。不是每个高级管理者都适合做谈判培训师，也不是每个培训师都能和自己管理的经理们很好地合作。理想的情况是，高级经理为下属提供谈判建议和反馈。

　　不过，出于某些原因，情况往往不是这样：高级经理通常不愿意为这件事抽出足够的时间；他们自己本身可能也不是高水平的培训师或谈判代表；他们的员工也不愿意坦白自己的弱点或失误。如果以往的交往伤害了彼此的信任，谈判代表可能会担心领导会利用自己的自我评价，而对他们不利。

　　鉴于这些原因，我建议企业成立一个内部中心，让员工在其中得到及时谈判建议和帮助。这个中心的成员可以帮助经理们为谈判做准备，提供谈判过程中的分析和建议，谈判结束后进行考核。中心的员工应跟踪企业的发展趋势，安排其他的培训或者其他需要的服务。他们也应拥有内部或外面请来的培训师，来帮助那些面临不断出现的问题和挑战的谈判代表。这样的中心应定期向高级领导层汇报，指出需要帮助的个人或领域。对于大公司来说，在谈判中心方面的投资会给公司带来几倍的收益。

　　除非参与其中的每个人都对如何在各种谈判中成功有共同的工作框架，否则培训就没有效果。对谈判用语和概念没有一个共同的认识，经理们在获得谈判反馈时非常费力。而且，没有一个共同的理论基础，员工可能会不认可所得到的建议。因此，谈判训练是培训效果的先决条件，现场指导是企业利用以往谈判经验的必要条件。除非经理们选择所学的一两个技能去进行实践，并且由老师对他们的进展进行评估，否则的话，多数的培训成果将徒劳无功。

　　培训师不但要给予谈判代表反馈和鼓励，还要提供实践的机会。如果上次你犯了错误，要事先决定下次将采取哪些不同做法。因此你需要评估下一次的结果以确定你是否进步了，也知道将来应该怎样做。如果这些评估和想法没有书面记录下来，培训计划就很容易落空。任何一步都需要时间和精力的投入。只有它们都成为企业的日常事物，才不至于其他更紧急的事情出现时将谈判培训工作扔到一边。

　　4. 内部汇报谈判结果

　　为更好地提高谈判能力，企业应该发表内部的新闻信，通过有安全保护的企业内部网下发出去。每个月，负责管理新闻信的人可以选出涉及公司内某些人的一个谈判案例。某个商业记者可以采访相关的人，包括企业以外的人，如果他们愿意的话。应用企业谈判培训中所教的工作框架，这个记者可以准备一个对此次谈判的描述，其中重点强调准备工作的投入，面对面的谈判，以及后来的执行投入。一些没有直接参与其中的经理们可以对此次谈判的过程和结果进行简要的评论。

　　谈判新闻信有三个目的：首先，它让员工感觉到公司关心所有谈判的好坏。第二，它们可以强调谈判培训中讲到的关键概念和原理，因此确保企业在培训和反思行为中应用通用语言。第三，它们迫使高级经理们在谈判上花时间，也可以强调企业培训的意义。

　　要让新闻信起作用，企业必须愿意公开失误，就像希望公开成功一样。实际做起来这很困难，尤其是在每人都希望被认为成功者的竞争环境中。每个被选出被评估的人都应该因他们的开放和为企业的整体利益做贡献的愿望而受到表扬，否则新闻信将失去意义。