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董勋升
上司反思(一)〉〉〉
要感受对方的感受
我看到了这个案例后，感觉非常惊讶。我在日企工作了十几年，发生这种事情的几率可以说是微乎其微。
日本企业之所以能走在世界的前列，还是因为它有比较优秀的企业文化。在这种文化熏陶下，人们具有了相近的思维，处事、待人接物的方式，甚至你会感觉到：日本人看起来似乎都很像，这就是一种文化烙印。这种文化的融合，使企业里凝聚着一个和谐的工作气氛。
我们部门在进行员工招聘的时候，首先就会考虑这个人才是否符合和适应日企的文化。日企文化中有很重要的一点，就是很看重沟通、协商的方式和方法，会很重视这方面的细节。同时，无论是谈事情还是做事情，都往往会站在对方的角度去感受一下对方的感受：这么表达会不会过激？会不会引发什么别的问题？他是否能完全理解我的意思？会不会提出什么疑问？善于换位思考、严谨和认真，都是日企文化精髓的重要内容。
其实，在企业文化中起决定作用的还是经营者的人生观、价值观、待人处事的方式和思维方式，这是构成所有企业文化的基石，企业文化的发展也是根据他的观点完善起来的。
因此，案例中的领导在领导方式上，明显有需要改善的地方。而且，发生忘带钥匙这样的事情，说明领导的自我管理又如何呢？而且又把这种懊恼的情绪转移到了秘书身上，领导的修养又如何呢？作为领导恐怕首先要自省一下吧。
要善于引导自己的下属
我可以理解和接受下属在工作中，会有一些失误或者失败。在这种情况下，我一般也不会过分地去发脾气，因为没有这个必要。发脾气只会让人的情绪变得更坏，更失去理智。而且，人发脾气的时候，很可能会说出一些原本不该说的话。也许你说出来痛快了，但是听者又会如何感受呢？他也许会牢牢记住你这句话。所以一般来说，我会尽量克制自己的情绪。
同时，我对下属的要求是：如果有失败和失误的话，一定要勇敢地承认。因为谁都有失误的时候，一定要诚实、坦诚地去承认。因为只有坦诚，彼此才能静下心来分析为什么失败和失误。这时，每个人都是先从自己的身上找问题，经过深层分析后，这个责任就分清了，但这不是最终的目的。我们的目的是要通过发现问题，然后有针对性地对某些工作环节、流程进行改进，避免下一次出现同样的失误。
我想企业的中层管理者，首先就是要对部下进行适时地指导，以把握下属做事的方向是否正确，这样才能达成一个好的最终结果。
但是我平时也最厌烦凡事都来问我“该怎么办”的下属，如果是这样，我一定坚决地让他回去自己先做一个提案后再来找我。我更希望听到下属问我“这么做行吗”，不管他的建议和提案是否理想，甚至是否正确，我都会很高兴地和他探讨。因为当他拿着方案来找我时，说明他已经进行认真地思考了。而且，在我和下属针对提案进行探讨和分析的同时，不仅对他来说是一种提高，其实对我来说，也是一种启发，这其实是双方同步学习的过程。
让不满消失在萌芽中
很明显，这个案例被公布出来，对女秘书的职业生涯绝对是一个负面影响。虽然对EMC公司也会有些影响，但影响只是一时和有限的。但对员工本人的影响就会较大，比如：一时难以找到工作或者令人满意的工作。
因此，我通常会让我的下属意识到，如果有什么想不开或不愉快的事情，一定要随时和我沟通。这种随时沟通的效果非常不错，很多员工会时常来找我谈谈心，比如：工作繁忙、压力大、感觉委屈了，或者我说过的哪些话让他接受不了了，或者是有点不顺心的事儿想找人诉说了，都会找我来谈谈心。这种随时沟通的方式就不会给矛盾激化的机会，更不会到不可挽回的地步。有时候，我也会找我的同事诉说一下。在诉说的过程中，我也会得到他的一些安慰，心里就会平和多了。
我经常和下属们共进午餐，大家一块儿聊聊天。而且每月还有一次聚餐，聊的内容既有与工作有关的，也有完全与工作无关的话题。大家在轻松的状态下，更愿意把自己的真实想法表达出来，加大了信息的沟通量。这样，彼此之间的关系就更近了一步，增加了解必然就减少了发生冲突的可能。
领导者更需要培养情商
作为高层管理者，你一定要体贴部下的苦衷。也许他做的很多事情还不能达到你的要求，那是因为他的经验、阅历，还没有积累到那个程度。因为他的能力已经到这儿了，所以他才会坐到现在这个位置上，他需要能力提高和工作思维方式改变的过程。
所以作为领导不要因为部下的失误而大发脾气，根本没有必要。我们说“得人心者得天下”，当然这句话可能说得有点重，但是这是领导应该追求的一种境界。
如果你能把“人心的管理”做好，你的下属一定会主动为你去着想。你关爱他一分，他可能会回报你十分呢。你若羞辱他，他可能会有更强的反弹，这样对当事双方都是不利的，同时对工作和公司也会有负面的影响。
最后，我想作为一个领导者，更应该是律人先要正己，经常要进行反思和自省。同时加强对个人情商的培养，使你即使处在敌对的状况下，也能比较妥善地把问题解决好。
(本文作者系日立(中国)有限公司业务管理中心经理)
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