“我们找经销商并非找当地最大的，而是找最强的。强的可以做大，大的商户却不一定能用心去做”

　　文/子昱

　　无论对于厂家还是商家，渠道利润都是一个核心问题。对经销商来说，渠道利润是经营的全部意义；而对于一个企业来说，渠道利润直接影响着一个品牌的市场，甚至决定着一个品牌的生死存亡。而在快速消费品行业一直吞噬着渠道利润的“窜货”顽疾，却如“野火烧不尽，春风吹又生”一般纠缠着厂家。不过素有保健酒行业第一品牌之称的劲酒却在近年来的渠道管理中，未曾出现“窜货”现象，业内专家评价其终端如“老虎”一般坚固。劲酒是如何做到的？

　　“人人”平等

　　目标消费者定位为30～40岁男士的劲酒，在渠道选择上主要集中于BC类酒店，以及食杂店和中小超市。与此同时，一直以来，劲酒始终坚持市场以厂家控制为主、经销商配合为辅，厂家办事处深入二级市场的深度分销策略。

　　劲牌有限公司营销副总裁王楠波向《当代经理人》表示，“在经销商开发管理上，我们采取了与不少酒类企业完全不一样的模式。我们取消了‘逐级代理’的分销模式，经销商不分大小户，实行平行管理。”

　　到现在，劲酒遍布全国的370多家经销商直接与厂家发生业务往来，公司对所有经销商实行一致的经销政策。王楠波说，“政策统一，能让经销商公平地赚取利润，让他们不会因为大小而受到不平等待遇，这不但增强了经销商之间的团结，亦能激发经销商的开拓积极性。”

　　云南普雄劲酒代理商温洪亮就表示：“我下面管辖9个县区，无论是做促销活动还是涨价，都由我们一家在当地操作，不存在与其他经销商协调的问题。市场问题简单化之后，工作效率自然就提高了。”

　　业内专家表示：“劲酒全国统一售价，使得‘窜货’无处藏身，渠道商利润稳定而有保障，自然产品能够顺价销售。”王楠波如此揭开了劲酒在渠道管理上的这一秘密武器：“通过这一政策我们能发现更多优秀经销商。此政策对老市场的经销商来说，随着市场的做大做强，他们能从中一直获得稳固收益，这时他们要做的是进一步提升市场水平以提高销量；而对于新市场的经销商来说，采取与老市场经销商同样的政策，对他们是一种尊重和动力。”

　　以连云港市为例，据《当代经理人》了解，劲酒在商超和酒店等终端铺货时，无论终端如何强势，如果没有超越其原则，劲酒就进店；一旦超过其原则他们就放弃。

　　年终时，劲酒们会对终端做评估，主要考核终端陈列有无占据最有利位置、是否遵守渠道秩序等等。王楠波解释称，“在合作期内不遵守渠道和价格秩序者，不管你经销商有多强势，销量有多大，我们都会撤柜。”

　　劲酒在选择经销商时，也有自己的一套。“我们找经销商并非找当地最大的，而是找最强的，强的可以做大，大的商户不一定能用心做劲酒。而‘强’表现在有一定的经济实力，更重要的是经营思路超前，终端客情良好，注重可持续发展而非一时的利润要求，能契合劲牌的企业文化。”王楠波举例说，正在与劲牌有限公司合作的浙江舟山市经销商，针对当地地域特征及产品市场占有率，制定出了极具差异化的宣传推广活动，并积极开展、大手笔投入。“这不仅提升了公司产品在当地影响力，同时也成为该经销商占据制高点、把控市场主动权、拓展利润空间的重要契机。”

　　正是因为劲酒与各地经销商良好的利益共享，使得劲酒渠道如老虎一般稳固。科特勒渠道咨询专家曾祥文向《当代经理人》表示，优质经销商得具有以下特征中的一项以上：(1)掌控强大的终端网络，甚至买断了许多关键酒楼、商超；(2)强大的业务、服务团队，忠诚顾客群，团购网点；(3)强大的产品再创造、再加工的能力；甚至可以不做厂家的通用产品，只做专门开发的产品；(4)创新的合作能力，如股份制、分公司制等。

　　“保姆的德行来自女主人”， 曾祥文还向记者表示，“渠道质量低劣的最终原因还是由于厂家渠道战略不清晰：不清楚战略目标，就不清楚资源配置，也就不清楚经销商评估、分类、选择、组合，及合作模式创新。”

　　阳光营销

　　的确，销售人员与经销商的关系，如同“一条绳上的蚂蚱”。当完成销售任务好的时候，销售人员不仅可以获得上司表扬，还可以获得销售奖励。而经销商不仅健全了自己的网络，获得销售经验，还可以得到公司丰厚的返礼。正是因为这种休戚相关的利益关系，在酒类营销中，经销商与厂家业务员的关系非常微妙。特别是经营形势好的品牌，营销人员长期在一线与经销商相处，难免“互利互惠”。如何避免这个行业通病？劲牌公司在全公司开展了“阳光营销”行动。

　　首先，业务员与经销商签订“文明合作条约”，条约规定了哪些是业务员的职权范围。“我经常在开会时与销售经理说，大家在一线很辛苦，经销商请你喝酒吃饭，只要不影响工作完全可以，但是其它任何形式的贿赂都免谈。”王楠波说，一旦发现业务员对经销商吃、拿、卡、要，就让他们“卷铺盖走人”。

　　其次，公司经常在经销商大会上给经销商灌输“你是在跟劲牌公司合作而不是跟公司的某个人合作”的理念。湖北一经销商在谈到这一点时说：“很多白酒企业的区域经理在经销商面前不知分寸，原因就是以为是自己让经销商赚了钱。其实，经销商能不能赚钱，产品品牌的作用远远大于个人。”令王楠波颇感欣慰的是，如今大部分劲牌经销商都已明白这个道理，努力卖产品就是对品牌负责，不用花过多心思去维护厂(特指“业务员”)商关系。

　　第三，劲牌公司还从制度上杜绝“互利互惠”现象发生，在营销团队中实行轮岗政策。据介绍，劲牌公司销售人员在一座城市最多呆三年就换一个地方。“曾经我们在营销系统展开过大规模讨论——如何面对经销商的财富？有的经销商的确是在销售经理的帮助下成为了百万富翁，这时候，销售人员就容易心理失衡。作为管理者，我们有责任帮助他们认清这个关系。”王楠波说。实行轮岗之后，无论是经销商还是厂里的销售人员都认识到这样一个简单道理：与“人”的合作是短暂的，与“品牌”的合作才是长久的。

　　正是凭借着“人人平等”的经销商政策，以及对销售人员“腐败”的严厉惩治，最终劲酒凝聚了一大批较为稳固的经销商团队。

　　渠道的稳固，带动了劲牌公司生产技术的快速升级。在2009年9月，项目总投资高达1亿多元的劲牌生物提取车间正式投入使用。这将使劲牌公司的保健酒产品质量和技术水平获得全面升级，同时也大大推动了中国保健酒行业的新一轮技术革新。

　　金融危机爆发以来，白酒行业的高端市场急剧萎缩，不过这或许是定位于大众消费市场的劲酒迎战黄金酒(由五粮液提供产品)、椰岛鹿龟酒等霸主挑战者的时候。王楠波向《当代经理人》表示，“面对经济危机我们要做的就是切实执行终端建设六达标以及品牌推广六活动。”

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