并购国企成功的关键是：谨慎的进入、充分的尊重、研究并读懂原企业组织，在此基础上，再进行文化和流程上的再造

　　文/本刊记者 王喜军

　　“目前，经过这几个月的打造，我们认为，红狮的接管，在企业购并里，是比较成功的以小博大的案例。”富思特制漆(北京)有限公司董事长郭祥恩难掩自己的喜悦，对《当代经理人》表示。其时，富思特以1亿元收购老牌企业红狮才过去半年多光景，这是国内涂料领域民族品牌之间迄今为止最大的并购。

　　现代企业购并实践，一般的成功率在25%左右。一个完整的并购一般要分为三个阶段：交易前的策略，交易的阶段，并购后的整合。而近期吉林通钢股权调整引发打人致死事件，更是显示了民企并购和整合国企的艰难。“蛇把大象吞下之后，你能消化了，你就是一个蟒；消化不了，那么这个蛇就胀死了，你想吞也吞不下去。”那么，富思特是如何成功看准时机，拿下了红狮这头“大象”，然后又成功将其“消化”的？

　　果断出手

　　“红狮是国内涂料行业为数不多的民族品牌，经营不善，处于亏损。直到他们的员工到富思特来应聘，我们才知道它要卖了。”郭祥恩说。

　　作为已经在涂料业摸爬滚打了十几年的从业者，郭祥恩深知红狮的背景和份量：北京红狮漆业有限公司源于清朝御用油漆工坊，在其200余年的漫长历史中，获得的荣誉不计其数，并曾连续三年进入中国企业500强。1999年5月，红狮被长于资本运营的汉骐公司收购，2004年7月又被以房地产和资本运营为主业的摩尔集团收购，这两次跨行业跨领域的资本运作层面的收购，未能对红狮的发展起到助力，反而使其逐渐萎缩。

　　作为成立于1995年的民营涂料企业，富思特发展迅猛，位列行业3强，但并购红狮这样的有着悠久历史和文化的企业，显然压力不小。不过，红狮悠久的历史所沉淀下的品牌、对行业内精英们的影响力，以及其主打产品，都与富思特有很强的互补性，而且，红狮的问题主要是文化和机制的问题。综合考量，这是一个难得的良机。

　　郭祥恩是一个做事果决的人，在得到确切消息之后他立刻到红狮厂区转了一圈。跟其当年在交通部一怒之下退房子辞职的风格很一致，做完这个简单的尽职调查，他便定下了并购红狮的战略决策。第二天，500万定金到位。随后，经过2个月的谈判，富思特击败其它对手，在这场红狮收购大战中最终胜出。

　　谨慎进入

　　圆满的收购一家公司，仅仅有资本是不够的。

　　“红狮由于近年来几度易手，干部职工对前途、命运以及个人的切身利益都非常敏感，稍有不慎就容易引发冲突；同时，大家对企业未来的发展感到前途渺茫，工作热情一度低落、冷漠和失望。虽然红狮不做大哥好多年，但仍有老大的派头，你富思特能行吗？能消化得了红狮吗？”这是刚刚完成并购的富思特所面临的疑问和难题。

　　兵法有云：攻心为上。郭祥恩一再强调，“我们是红狮的建设者，而不是占领者，更不是征服者。”在最初的三个月，富思特方面并没有马上去整合红狮，只是派出了人事副总为组长的三人工作组进驻红狮，甚至连财务都没有派出一人，红狮原有管理团队、品牌形象、经销商队伍都基本不变。并且，对红狮原有的管理者也非常尊重。有人问：“你们为什么不派自己的人呢？”郭祥恩反问：“谁是自己的人？我们用谁谁就是自己人！”

　　“以礼佛之心待人，人人终会成佛”，在尊重原来的文化的前提下，先研究红狮，读懂红狮，然后再去改变，这是郭祥恩的整合思路。通过一段时间的调查和了解，富思特团队得出了如下结论：红狮人的忠诚度、质量意识、研发经验和技术生产管理经验、敬业精神以及骨子的骄傲和自豪，都是非常难得的财富。并且，红狮久乱思治，红狮人大都希望企业从此走向快速稳定发展的道路。

　　为了消除隔阂，增进了解，富思特还进行了一系列的互动活动，让红狮人了解富思特的文化、坦诚和胸怀。三个月后，在双方建立了一定互信的基础上，郭祥恩正式出场，开始了为期三天的集体课程。

　　三天五堂课

　　郭祥恩这三天的课程非常紧凑而有效。

　　他的第一堂课的主题确定为：新红狮，新气象。他认为用一个新概念与旧公司做区别是有必要的。而且，对于红狮原有的一些先进的东西，要“该表扬就表扬，该鼓励就鼓励”。

　　第二堂课的主题是三个统一：包括价值观的统一，行为模式的统一和语言环境的统一。价值观念统一，就是将红狮人的基础价值观统一到富思特的企业价值观上；行为模式，就是在推动精细化管理，打造敬业化团队方面的灌输；语言环境的统一，被放到了首要的位置，“因为又招聘了一些跨国公司的高级管理人员，并还从富思特调配过去一些管理人员，不要分红狮还是富思特，从这个门进来了，我们都是红狮人。而且消极的语言，要避免。”

　　第三堂课是三讲，讲绩效，讲文化，讲正气。“讲绩效，不创造价值就创造毁灭，因为公司的基本概念就是以营利为目的的法人团体。每一个员工都要创造价值，要做发动机，不做螺丝钉——因为螺丝钉在一个岗位上能用，但是换一个岗位就是废铁了，而发动机，是为这个组织提供动力，提供能量的，这就是就讲绩效。”而讲文化，就是将富思特的一些文化向红狮人进行了灌输，将两种文化进行了融合；讲正气，是关于职业操守上的一些准则。

　　第四堂课，叫“三力一归位”，内容是包含领导力、复制力，执行力和角色归位。很多在红狮大院里一呆就是二三十年的员工，在旧体制的熏陶下，对于领导干部的理解异化为权力，而不是责任，第四堂课的内容，就主要侧重于对整个团队的打造。“领导力，按照德鲁克的解释，就是部下愿意追随你的能力，作为一个领导者，让部下怎么来追随你？首先你要做到公平公正，诚实正直，同时，在此基础上，让人家追随你；复制力，包括领导力的复制、市场能力的复制和产品能力的复制，就是你的部下跟着你，能学到什么东西，你能给你的部下带来什么进步；执行力，就是把一件事情精准化去完成的能力，结果提前，自我退后，速度第一，完美第二；角色归位，指的是职责归位和心态归位。”

　　而第五堂课，则是带有拓展性质的“崛起的风采”，安排在最后一天。

　　“这三天课一讲完，整个红狮都感觉到，一个新的老板过来了，我有能力将他们带向强大，所以那些想走的甚至已经找好新工作要流失的员工，基本上都沉淀下来了。我们在接管红狮的过程中，避免了一些新旧交替中所存在的懈怠，消极、浪费、破坏、抵制等情绪。”郭祥恩说。

　　点到面的扩张

　　对原有团队坦诚而尊重，并且注入文化、制度和流程后，使得红狮完全变了一个样，公司上下斗志高昂。一位红狮的员工在《今日红狮》创刊词征文中写到：“难道红狮在我们这一代人手中就这样完结了？不！我们不答应，我们不愿意，我们也不服！这次产权变更使我们重回涂料经营的主业，更给我们带来那久违的勇气、豪情——再不要慢吞吞的苏醒，我们要浴火后的重生！”

　　与此同时，这次并购对于富思特的战略方向也产生了深远的影响。原来富思特的发展思路是“点的扩张”，即通过企业自己的积累做大做强，而对红狮的成功并购和整合，让郭祥恩看到了“面的复制”的优势。“通过文化的整合和流程的注入，把红狮改造过来，这是一个面的复制。由点的扩张，到面的复制，这种转化是目前企业扩张的一个很好的路径，也是富思特下一步的战略方向。”郭祥恩说，“但像那种两三天就开一个店的模式，那会是非常恐怖的事情。对于富思特来说，吃掉一个，收购了，消化了，才会再去吃下一顿。”

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