图为联想控股总裁柳传志先生。（来源：新浪财经 ）

　　联想产权改革 曲折中的智慧前进

　　主持人权静：您那个时候也没有想过产权问题？

　　柳传志：当时没有想产权的问题，我最早的时候特别在意的是自己到底能做多大的事情，因此对管理权其实看得很重，要让我干事。于是跟所里提了要求，三权，人事权、财务权、经营决策权。进来什么人？让谁当什么干部？所里不能干预。财务权，我们的利润分配，除了交税以后给所里上交利润再剩下的钱用于多少是发奖金的，就是总体的支配方式这个权利应该在公司。第三个经营决策由我们作主，因为当时公司很小，交给所里还真是挺麻烦的，他又不知道怎么决策。这三权对我后来的影响非常大，非常重要，我们对这个看得更重。后来企业慢慢做起来了，千难万险。比如资金的问题，所里是事业单位，不能给企业担保去贷款的，银行不接受事业单位担保，因此我们的资金来源全是我们自筹的，跟银行借款都是做好了以后凭信用，怎么让人家相信我们的信用，这中间费了很多很多周折，后来企业又大到一定程度的时候，当时是计划经济的体制，法制法规很多方面都使我们发展非常困难，我们要踩在红线的边上才能把事做成，带有政策性风险的事情都要我们自己扛，这个时候又有人说，觉得我们应该能够分享一些成果，不然完全冒风险，成果和我无关就说不过去。特别是有一次，我们在买元器件的时候，在海关出事，出事以后想请院里替我们跟海关沟通，院里领导没人去，当时我就为这个，给院长写了一封很长的信，说明我们跟中关村的四通公司不一样，他们挣的钱是他们自己的，我们是一个国家的公司，这些风险我们不应承受，谁能深刻理解呢？有这么一封信。其实这封信后来也是我提出关于产权改革的一个出发点。

　　主持人权静：现在回头来看，最一开始联想集团成立的时候，把产权搞清楚也不太好，只能在后来发展的过程当中慢慢博弈。

　　柳传志：要不然你坚决从所里出来，就像四通一样，义无反顾，科学院并没有非常地阻挡你，不让你出来，只不过我们当时还没有把这事儿想得很明白。另外还有一点，就是觉得我是在为科技改革打先锋，要把科技成果产业化，真的出去办一个个人公司以后，立刻觉得这个动力没了。

　　主持人权静：还是有责任感。

　　柳传志：这是真的，确实是有非常强烈的意识。刚才讲我们的产权改革的时间是从93年开始谈到2001年才完成，但是在93年以前这段过程，科学院高举改革的大旗，一院两制，一个做基础，一个做生产力，这是我们精神上的旗帜，在我们那个年代的人对这个看得非常重。

　　主持人权静：是否来自科学院的支持，比如84年到93年有没有给你们很大的帮助？

　　柳传志：精神的支持和体制的支持，让你放手工作就是支持。当时就是这样，公司做好了以后，退下来的副部长或者是哪个领导就有可能把你的职务接替过来，让你一边凉快去，但科学院一直很相信我们，放手让我们工作，这也是了不得的，科学院本来就比较没钱，我从来没有要求过什么，一年国家给的经费才8个亿，今天看来很少的一点钱，整个科学院几万人，你想我们能跟院里要什么资金支持？我从来没想过跟他们要，从办的那一天起，我就想挣了钱反哺科学院。很多人做起来以后，就说科学院什么什么，我不这么想，我觉得人真的是要根据当时的客观情况想问题，也应该有感恩的心。

　　后来我在香港办企业的时候，科学院的院长、副院长他们到香港开会，到我们那儿去检查工作，我们要给他们一个信封，象胡启恒副院长，她是一个女同志，去买东西的时候，花了很多时间，挑来挑去，挑很便宜的东西，但是企业给的东西却坚决拒绝，这种精神给了我们很大的激励。

　　主持人权静：很多人在说，其实你在完成整个产权的独立和剥离的过程当中是充满了智慧，您如果觉得是对的，这个智慧体现在哪儿？

　　柳传志：别的事都一般，这件事还是动了一些脑筋，智慧不智慧谈不上，确实动了脑子。目标坚定，实现这个目标的路线，直接不能到的话就曲折前进，大概就是这样。目标坚定就是要做下去，产权是一定要改革的，不然的话就很困难。像我们这样的高科技本身主要凭的是人的努力，人的智慧，人的能力，但是实际上最后结果跟这个完全无关，从马克思的基本原理也不合适。因此，我们一定要解决这个问题，真的解决不了，我到后来可能也会要离开联想。事实上我没想过，因为后来解决了，真的完全解决不了，那就值得考虑。

    图为联想控股总裁柳传志先生。（来源：新浪财经 ）

　　主持人权静：这个过程其实我觉得跟中国改革开放的过程非常一致，都是渐进式的绕着弯子前行。

　　柳传志：还是要感谢院里面的人非常理解、支持，我们要了35%的股份，今天看来少了一点(笑)，但是怕院里为难，不能接受。把这35%存起来，做的更聪明一点的，是在当时把分配的原则制定下来，后来国家提出要买，我们又存了钱把它买回来，今天再说国有资产流失的话，都说不到我们身上。

　　主持人权静：在妥协中完成产权改革成功的经验，您觉得哪些企业是可以借鉴的，为什么我们还看到那么多失败的例子？

　　柳传志：高科技企业，科学院所办的企业还有计划体制外的企业，国家当时并没有投入什么东西，投的不是资源，而是精神性的东西，所以这些主要靠企业家本身。还有一种，当企业接手的时候，净资产很少，到后来净资产很大，这个增量都应该考虑。比如当年有一家公司，先是亏损的，后来每年有上百亿的税，这个里面讲应该功劳巨大，但是比如正常的，假定国家给你投资，正常情况下能做到3个亿就很不错，或者10亿，那么10个亿到200亿之间应该考虑它的贡献，哪怕2%、3%都是应该的，如果觉得这些都是应该的，这样的一种奖惩办法就会有一些问题。

　　主持人权静：除此之外，产学研的结合等等也是创新的模式。

　　柳传志：我们只是把目标定下来，比如说高科技产业化，我们要往这方面去做，做的时候怎么合适怎么做，我觉得这就是创新，没有说一定要走一条新的路。别人的路挺好，我们就走，发现别人根本没有路，那就得自己找路，到今天大学、科学院科技成果产业化这个路子依然不畅通，所以我们当时就走出一条路，这中间也非常曲折，做成了，今天回头看，别人没走，我们走了，就是创新。

    图为联想控股总裁柳传志先生。（来源：新浪财经 ）

　　改革开放初期不得不走私买私

　　主持人权静：好多人说我们的成功是从违规开始的。

　　柳传志：改革开放在我们国家主要的改革是经济上的改革，政治上改革有一些，动作不大，主要是经济的改革，经济的改革的主线是计划经济向市场经济的改革。而过去又是市场计划经济的规律，不改怎么能变成市场经济呢？在这些名词上，在我脑子里都是一幅活的电影。

　　主持人权静：有没有印象最深的一幅。

　　柳传志：对我们这个企业来说，最大的麻烦的地方，一个就是人民币跟外汇的转换，在当时，中国的电影有很多重要的元器件需要从国外进口，进口的时候你要用外汇去买，那个时候我们国家不像今天的外汇这么多，购买外汇如果你是计划内的企业，比如长城，国家就给你，你今年生产多少电脑，你要买多少东西，给了你外汇额度，比如5千万美元，多少钱呢？他就有一个说法，2.5元人民币买一个美元，你就可以买5千万美元。另外还给你进出口批文，他们享受了这些待遇。我们第一个没有外汇额度，哪儿去弄？当时有所谓的灰色市场或者黑市，价格要3倍以上，而且也是违法的，这个就有带政策风险性了。更麻烦的是进口元器件，进口整机，国家规定关税特别高，到百分之百到百分之二百，这样就有人走私了，走私的恰恰基本上还都是有一定政策背景的单位，他们能拿到批文，把有正常的批文的东西跟走私混在一起，让海关弄不清楚，包括了像军队，当时的军队，还有像沿海一带的省市里面都在做这种事儿，像我们这样要买元件的企业，购买的价格便宜得多，我们当然买了。国家不抓是不抓，抓的话，不仅走私的犯法，买私的也犯法。

　　联想踩着政策红线但不越线

　　主持人权静：那个时候你觉得承受很大的压力吗？

　　柳传志：很大，我们不能踩红线很多，要贴边，不贴边不行，但是越过红线多的企业获利多，这个变成我们最挠头的事情。

　　主持人权静：怎么拿捏这个度也让你很费心？

　　柳传志：领导层开会决定也是这个事，让人如坐针毡。当时还有海关的不少官员内外勾结，和进出口商也有勾结，自己能拿到一些好的东西，或者受贿，做几年以后他们就不干了，上岸了，洗手，那是他们第一桶金，更有甚者，出来以后又做进出口公司，跟后来的官员再勾结，再做几年再上岸，积累了很大的一笔财产。当时做这个生意的人还真是有一些的，我也认识一些这样的人。像联想，我们之所以能走到后来，很重要的一条就是目标坚定，我就是要做自己品牌的机器，那些只是一种手段，不行就不行，如果按我当时的能力，我也很快会了解到那个窍门，了解到什么是短期的安全，如果我专门改行做这个，倒腾外汇、批文什么的，我挣这个钱会更多，但是就不会有今天的联想了。

　　主持人权静：为什么抵抗得了这种诱惑？

　　柳传志：很简单，我的目标就是要做自己品牌的机器。你也可以问我，今天生活条件都不错了，你干吗还在这儿接着干？跟这是一个道理。有我自己的追求。当时从计算所里面出来的这些老同志还是一心想做中国人自己的电脑，在当时已经是了不得的事情了，因为PC机在当时应该是非常先进的计算机的形式，过去我们都用的小型机，中型机，大型机，巨型机，当我们走这个形式，而且用自己的牌子跟IBM去争，当时觉得不得了，所以我们把这个看成，能往那个方向做是对的，所以我们坚持。

　　另外还有一个，改革中的诱惑很多，风险也很大，所以怎么去控制风险，当时我比较早提出一个说法，不做改革的牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法，我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着，形成你的指导思想，你就会去做。目标坚定，越出红线更多的事情不能做，少管闲事，因为这里面肯定有不公平，把你自己的事解决完了就好了。

　　主持人权静：但是也不能当太乖的孩子是不是？

　　柳传志：这个乖看怎么说，把自己的事做好了就已经不乖了，要乖不就死了嘛，但是你出格到了，你还要替别人打抱不平，因为很多企业都有过这些的麻烦，大家说把这个事捅翻等等，这就有大麻烦了。

    图为联想控股总裁柳传志先生。（来源：新浪财经 ）

　　柳传志：为什么当年必须国际化

　　主持人权静：咱们说的这两点都是联想对改革开放30年很有价值的贡献，后来有一件事情对中国企业也有很大的贡献，完成了国际化的一跃，这一点也是联想发展过程当中很大的转折点。

　　柳传志：对，联想集团在2004年底谈判成功，2005年开始并购IBM PC，这是一件了不起的事。因为在咱们国家94、95年的时候，相当于IT领域内允许外国企业进来，减低了关税，让国外的计算机冲到中国来，支持了咱们国家的信息化建设，过去我们国家的电脑，由于闭关自守，质量几乎不能用，原因就是指导思想上有问题。当国外企业的电脑进来以后，你看银行、酒店各行各业全都开始信息化，一下子国民经济有了巨大的推动，应该把电脑看成为是一个生产工具，而不是生活。要这么看的话国家就率先放开电脑领域的闸门，让国外进来是非常非常正确的一件事。

　　主持人权静：在最初发展的时候会有那么多政策上的困难和红线，整天让你非常挠头的事情，从什么时候开始你们觉得这个东西好像慢慢地变得不再是问题。

　　柳传志：从90年以后，90年以后，国家就开始降低关税，一步一步来，这个对我们也放开了，我们放开了元器件进口，但是同时把整机进口也放开了，变成什么情况了呢？突然间竞争对手异常强大，在我面前出现。我们以前由于国家是觉得为了保护民族工业，保护你们电脑行业，不让他们进来，发现做来做去太慢了，干脆把闸门打开，先不顾电脑，谁知这一逼，就把民族工业逼上来了，当时国外的品牌都进来了以后，长城、浪潮、东海这几家其实都受到了冲击。我们当时下了非常大的决心，从根上，组织架构、业务模式上进行了很大调整，分析到底我们的差距是什么？表面上人家强大，技术、资金都比我们强大，但实际上道理是为什么？因为我们本身有很多管理上的缺陷，把这些问题解决了再打一仗看看。90年代我换了杨元庆当了事业部的总经理就做起来了，这里面有两大意义：第一个，由于有了自己品牌的电脑，就使得外国品牌的电脑的大幅降价，到现在中国和外国是完全等同，一个价格，这是中国电脑品牌的一大贡献。另外一个，电脑这个行业给中国人一个启示，充分竞争的行业，中国人凭我们自己的能力是能够跟外国人相比的。94年的时候大家都很担心，认为我们打得过外国人吗？确实多方面不如人家的情况下，尤其是管理、人才远远不如人家，怎么和人家竞争？当时这个想法还是非常强，我们在这个行业还有家电行业率先冲开了国外的束缚，大家打了一把，最后中国的企业占上风，给各行各业都树立了信心。

　　主持人权静：比如说家电行业，我们现在回想当初很多火的电脑的品牌，现在我们都找不到了，只有联想一直活下来了。

　　柳传志：因为在这个过程之中，企业的发展，这就属于管理上的问题，企业管理在联想看来，有一部分称之为基础管理。什么意思呢？这个企业本身要会定战略，要能够有很强的执行力，我们研究的三件事，管理三要素，建班子、定战略、带队伍。当年乐凯跟国外争得也很厉害，后来照相机的方式发生了变化，不用胶卷。还有前面管理的问题也打不过竞争者。联想这么多年不断地进行研究，到底企业做百年老店应该有什么样的基础，你比如一个战略制定以后你能执行成功，人家企业执行不了，那为什么？什么在起作用？文化、纪律、方式起作用，这样到了2004年越做越强，时机到，我们把战略制定清楚，这还不是嘴上说，把这事儿想透了，想明白了，就开始冲向海外了。

　　主持人权静：很多人把这场并购说成蛇吞象，您当时评估未来风险收益的时候怎么想？

　　柳传志：都是做了非常非常认真的考虑，当时组织了班子，请了国外的顾问分析主要风险在哪儿，怎么能克服这个风险，并购以后得益在什么地方？收益能不能持续？这些风险果然在并购以后都体现出来，也都化解了。第三条文化磨合的风险。

　　主持人权静：很多人都在想，为什么联想现在的文化是采用外国的文化，日本的企业他们就一直用日本的方式。

　　柳传志：联想有两个，你说的这个联想是联想集团，我所在的位置是联想控股。联想集团要做一个国际公司，国际公司要充分理解，深刻弄明白一个国际公司，要形成国际品牌在外面是什么形象，里面是一个什么样的核心价值观要弄清楚，我相信日本的企业真的要并购一个大的国外企业的话，完全日本化也是很难完成，我当年看见过南韩的三星并购一个美国公司叫AST，AST专门做电脑，他完全用南韩的方式来管，没到一年并购就失败了。

    图为联想控股总裁柳传志先生。（来源：新浪财经 ）

　　退居联想控股当幕后总司令

　　主持人权静：您刚才也提到了，您现在是联想控股的总裁，联想集团的董事，您从什么时候从联想集团剥离出来。

　　柳传志：那是2000年。2000年的时候联想进行了分拆。我是在98、99年的时候认识到自己继续在电脑行业担任直接最高管理层有困难，困难的原因实际上是精力不够，在那个时候正值技术发展非常快的时候，白天你要处理很多的业务上的事，晚上你要看资料，因为当时技术发展太快了，这样的话我就觉得完全不像以前那样精力充沛，就下了这个决心，走了一条自己的路，把企业分拆成两块，这么去实现。杨元庆和郭为相当于兵团司令，我是总司令，参谋长跟我商量，我就跟他讲怎么把这一块分好，我们将来做什么，他愿意跟着我，我们再去做新的事。做什么事呢？联想集团和神州数码的上面，他们的大股东就是联想控股，过去的联想控股就是没有业务的，是一个空的，现在我到控股以后，我就想做业务，为什么有这个想法呢？是因为如果站在股东的角度考虑问题的话，做IT，特别是做PC或者是做其他的IT产品，郭为他们做的神州数码代理产品，风险还是非常大的。另外对股东本身的资产回报率不够高，我们应该用现有的资产让股东的回报更高，而且资金收入更安全，我就准备开始新的业务，组织进入到投资和房地产业务。做投资业务本身应该讲是离我们最近的业务，为什么这么说呢？因为在投资业务里面，在当时就基本做了分析，投下去的东西不应该仅仅是钱，而应该是你对企业的帮助，如果这样的话就能够提升被投企业的价值，不仅仅是买来卖去，我们称之为价格实现。价格的意思就是杯子还是杯子，价值的意思就是原来这是陶瓷的杯子变成金子的杯子。我们更大的能力是帮企业提升价值，我们为什么能行，别人不能行呢？主要是我好好做企业以后，把企业的管理规律进行了充分的研究，好比说当年的时候，我是一个足球运动员，踢的就比别人踢的好，同时我还研究了它的管理规律，就能成为一个好的教练，我不但自己踢，我还研究动作怎么做，布局是什么样的布局，应该是什么样的战术，怎么去打，一边我自己踢球，一方面研究这个东西，这样的教练员应该是最高水平的，比不会踢球的人那要好多了，比只会踢球的人也会好很多，现在做投资的人多半没有踢过球，上来就当教练。这样的话就觉得我们有充分的优势做投资，后来果然把这个作为做投资的一条主线，叫价值创造。

　　主持人权静：您刚才讲联想控股做投资的这一块，您最早做电脑的时候，都是一个拓荒者，您介入这一块的时候，国内的是不是也成功的很少？

　　柳传志：风险投资这一块，在中国国内搞了很长时间，真正做成功的很少，在台湾、美国硅谷做风险投资的很多了，所以我们又是跟人家学，又是自己走自己的路，在美国做风险投资，可能更多的看的是行业和项目，我们做的时候经常提出的是所谓叫事为先，人为重，都是一样的项目，关键还是看团队，看你的班子，这个实际上是有不同的，你要没有好好的做企业的话，你就很难知道什么人好什么人不好，这是我们的长项。