——如何诊断商业环境 创造突破性业绩

　　-文/高中华

　　博思艾伦咨询公司2005年发布的全球调查报告《CEO Succession 2004》透露，全球最大的2,500家公司中，CEO离职率再创历史新高，14.2%的主管离职。统计数据进一步显示，亚太区(不包括日本)是更换CEO最快的地区，约有17.5%的大型企业更换了CEO，比2003年增加230%。据国际知名就业咨询公司Challenger Gray & Christmas跟踪统计，2006年离职CEO任期40%不到1.8年，50%上任甚至不满1年。

　　据报道，24/7 Wall St曾经预测07年可能离职的10位CEO中，有6名离开公司，并且，2008年最有可能离职的10位企业CEO也已经出炉。为何CEO更替像走马灯一样？其中大部分人是由于表现不尽人意而被迫离职的,他们未能给股东带来预期利益，无法改善公司整体绩效，创造突破性业绩。据统计，这些由于业绩问题离职的CEO在任期内所创造的利润比正常离职的CEO业绩低7.7个百分点。

　　如此看来，新入职的经理人在最初的几个月中，能否提高利润率，增加市场份额以及超越竞争对手是解决问题的关键。经理人们从顾客细分到供应链整合，尽其所能，使尽浑身解数，不一而足。

　　然而，每个组织都拥有独特的优势以及劣势，面临着不同的机会与威胁，很多人没有根据自身特点制定详细目标以及行动方案，所以无法达到清晰认识商业环境所要求的彻底性和准确性。很多人甚至还处于迷茫混沌状态，无法判断企业所处商业环境，不知何去何从，处境堪忧。准确诊断其商业环境是企业合理定位以及有效分配资源以改善绩效的唯一途径，制定一个适用于各自独特商业环境的系统诊断方案是非常必要的，这个方案需要满足三个标准：

　　- 能反映经理人对商业经营基本原理的深刻理解，包括必须遵守的约束；

　　- 综合性与聚焦性并存，既要包括经营的所有环节又不能浪费时间与资源；

　　- 能够轻松运用到沟通与行动中。

　　在制定系统诊断方案的过程中，除了需要满足以上三个标准外，还需要从以下四个原则入手。第一，保持成本与价格持续下降；第二，未来的选择取决于自身竞争性地位；第三，顾客细分与利润点是不断变化的；第四，只有简化才能获得效果。这四个原则是一个动态的过程，不同公司所强调的重点也不同，但是通过这个过程可以帮助找到明确的绩效目标。俗话说，新官上任三把火，新上任的经理人在其任期前三四个月实施系统诊断方案，将有助于他们扬长避短，取得突破性业绩。

　　第一把火：持续关注成本价格下降

　　好钢用在刀刃上，持续盈利的企业离不开成本的不断下降，以及质量的不断提高。国内外诸多知名企业在降低成本提高质量方面成果显著。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，并将物流循环链条作为该战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障，成为零售行业成本领先战略的经营典范。联想集团高级副总裁、CFO马雪征提出联想最大的目标或挑战是实现持续的盈利性增长，获得更高的投资回报率。格兰仕成功运用“可持续成本领先”战略，通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为微波炉行业巨头。

　　以上都是实施成本价格下降的成功案例。虽然有些时候，很多理论与实践认为，依赖于降低成本与价格不是企业最好的选择，但是在不违反企业已有战略的前提下，合理的降低成本与价格将为企业赢得不可多得的竞争优势。布鲁斯·亨得森(Bruce D. Henderson)提出的波士顿经验曲线(BCG Experience Curve)表明，一家企业生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，企业可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。利用经验曲线比较企业自身成本曲线与整个行业的价格曲线，有助于企业判断自身的成本是否领先于行业，是否具有竞争力。

　　- 构建成本要素经验曲线

　　在任何商业领域，成本及其构成要素可能会决定你在本领域的优先权。假如行业的整体价格持续下降，而企业自身成本却不断攀升或者保持不变，改进成本将会成为面临的最紧迫挑战。理解企业整体成本趋势只是第一步。确认关键成本要素以及各自趋势将会帮助企业识别机会与挑战，这些要素包括单位劳动力成本以及采购成本。这种细节分析将有助于企业在各个层面寻找改进机会，并且为制定以后的行动计划提供基础。

　　- 根据竞争者的成本决定企业自身成本

　　确定自身成本地位以及经验曲线可以帮助企业树立恰当的目标。成本地位分析绝不仅仅是比较企业自身与最佳竞争者的区别，还可以确定哪个公司在哪些领域是行业标杆。金无足赤，人无完人，这个道理在企业也同样适用，现实中不存在十全十美的企业，有些企业擅长供应链管理，而另外一些企业却长于生产环节。这样，企业需要构建一个在各个方面都处于行业领先地位的完美竞争者，作为改进成本结构以及提高绩效的参照。总部设在美国达拉斯的塞拉尼斯(Celanese)公司CEO魏德曼刚上任不久，就要求他的管理团队分析公司在行业内的竞争力。结果发现，公司的税息折旧及摊销前利润(EBITDA)低于竞争对手7到8个百分点。然后，魏德曼要求管理团队确认公司相对于竞争对手的经营优势以及公司自身可以改进的方面。2007第二季度财务报告显示，塞拉尼斯股票当季收益为每股0.84美元，较去年同期的0.71美元有所提高。

　　- 评估产品线收益率

　　在这一步中，需要计算产品与服务的边际收益。作业成本法(Activity-based Costing)将有助于企业准确分配间接成本。刚上任的摩根窑业公司(Morgan Crucible Co)总裁Warren Knowlton获知公司的业务范围广泛，从坩埚与高级压电陶瓷到身体装甲与现代技术超导磁性系统。因此，他需要确定哪些业务是赢利的，哪些业务只会给公司带来负担，他给管理团队列出了很多至关重要亟待解决的问题，要求他们能描绘下一年的预期营业利润以及解释可能发生的变化。根据不同的回答，Knowlton分析了各个产品线的收益率之后，做出了调整生产线的决策，不再强调日用品的生产从而放弃了一部分不盈利顾客。这样，成本得到大幅度下降，公司取得了突破性业绩，股票三年半上涨了10倍。

　　第二把火：评估公司的竞争性地位

　　企业未来的选择取决于目前的竞争性地位，这是系统诊断方案的第二个原则。在很多行业，公司业绩最有力的预测因素是相对市场份额。根据相对市场份额以及资产回报率绘制公司所处行业的市场地图。结果发现，高市场份额与高资产回报率相关，反之亦然。这说明，市场领导者的资产回报率总是高于跟随者，这是因为很多经验可以帮助他们降低成本与提高顾客洞察力，最终获得高额利润。这样，他们将会有足够的能力来投资于产品服务、创新、顾客服务以及品牌等无形资产以获得竞争优势。

　　- 与竞争者比较资产回报率以及市场份额

　　资产回报率与市场份额分析是一个很有用的诊断工具，可以帮助企业确定绩效改进的方向。与竞争对手比较，可以帮助企业识别潜在威胁与商业机会，并且评估对手的战略选择。摩根窑业公司在诸多业务的取舍决策中，关键点就是该业务能否实现全部潜能。Knowlton通过比较各个业务单元的业绩以及相对市场份额发现，专用铁道等业务达到预期业绩，继续保持即可，而热陶瓷等业务业绩不尽如人意，需要通过大幅度成本控制措施加以改进，那些远远低于预期业绩的业务将毫不留情地被抛弃掉。

　　- 测量市场份额以及未来走势

　　在这个步骤中，需要绘制企业三到五年的发展状况图，并能显示企业与竞争者的市场增长状况。例如，一家在亚洲经营的通讯器材商需要绘制亚洲通讯器材市场图，并且详细对比自身与竞争者的市场份额。通过反复比较，找到增长速度快的市场，因为增长较快的市场通常会吸引更多的竞争者，因此需要竭力去赢得市场份额。另外，S形曲线等分析工具也可以帮助判断市场份额以及未来走势。

　　- 评估企业自身能力

　　艾默生公司认为，企业可以通过开发目前暂时不拥有的能力来获取成功，所以，企业必须在自我开发与外部引进之间做出抉择。苹果公司假如不通过iTunes来发布电子音乐的话，iPod也不会有今天如此大的销量。每个公司要做出一些决策，例如哪些能力需要自身开发，而哪些又可以直接从外部引进。在许多行业，竞争的基础已从有形资产转向无形资产，例如大多数企业重视供应链管理以及品牌管理。因此，企业必须对创造产品与提供服务的能力做出评估，分析价值创造过程中的每个环节，例如产品设计与准时交货。在每一环节中，不仅要与竞争者进行比较，同时还要与自身进行不断比较，看是否发挥了企业最大能力。