穿开司米的狼族

　　文|本刊记者 刘建辉

　　LVMH集团的势力范围已经超了“奢侈品”的边界。2007年11月5日，全球最大奢侈品企业法国LVMH集团宣布，收购法国最大的经济类日报《回声报》报业集团；此前，LVMH的控股公司斥资超过2亿元入股内地女鞋厂商百丽国际；同年3月，LVMH的董事长甚至用他控制的另外一个投资集团的名义购买了家乐福9.1%的股份，成为其第二大股东。

　　实际上，LVMH集团本身就是并购与合并的产物，它由路易·威登(Louis Vuitton)和酩悦轩尼诗(Mont Hennessy)于1987年合并而成。目前，LVMH集团旗下有路易·威登、迪奥、娇兰、纪梵希、酩悦香槟、轩尼诗、Kenzo、豪雅表等众多知名品牌，它实际控制的品牌更是多达50多个。

　　导演这一切的，是现任LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺尔特(Bernard Arnault)。

　　LV掌控权易手

　　1914年，路易·威登的小店成了全球规模最大的旅行皮具商店。

　　任何一家历史悠久的家族企业传承至今，必定在其历史上出现过几个卓越的领导者，在他们的手中，家族企业得以不断登上新的台阶。在LVMH的历史上，这样的人物至今至少出现了四位。

　　第一位当属创始人路易·威登。1854，他在巴黎创办了他生平的第一间皮具店，生产平盖行李箱，定位主要集中在富有的旅行者上。由于设计独特、做工考究，这种用帆布制成的箱子很快便成为巴黎上流社会贵族们出行的首选物品，并且逐渐受到了当时的埃及总督、俄罗斯沙皇、西班牙国王等王公贵族的青睐，大笔订单纷至沓来。

　　路易·威登的儿子乔治·威登则是第二位将家族事业推向新台阶的领导者。他心灵手巧，从小就表现出在发明上的天赋。他对家族企业最大的贡献莫过于设计出了著名的“LV”商标，并且将之印在箱体上以防止仿造。从此，路易·威登不再只是一个生产商，而是作为一个知名品牌开始深入人心。

　　在乔治·威登的领导下，LV不断推陈出新。通过引领消费潮流，LV将奢侈和时尚悄然融合在一起。1914年，路易·威登当年梦想中的小店终于成了巴黎香榭丽舍大道70号那家当时全球规模最大的旅行皮具商店。

　　第三代传人卡斯顿·威登( Gaston L. Vuitton )接手家族企业的时候，设计受到了前所未有的重视。卡斯顿和当时的欧洲艺术家来往密切，经常邀请他们参与自己的设计过程，力图将自己喜爱的古典元素转化为经久不衰的时尚经典。不知不觉中，路易·威登巩固了它的时尚奢侈品的地位。

　　100多年来，LV的产品一直经历着不断地创新和发展，如今它的声誉已经遍布全球。虽然LV目前仍然可以说是家族企业，但是它的掌控权已经易手到了伯纳德·阿诺尔特手中，也就是第四位对LV产生重大影响的领导者。

　　“帝国的上帝”

　　没有人怀疑过阿诺尔特在低调背后的高深莫测，有人形容他是“穿着开司米衫的狼”。

　　伯纳德·阿诺尔特在法国是个家喻户晓的名字。58岁的他是法国的头号富翁，以超过260亿美元的身家在2007《福布斯》富豪榜上位列第七。用纪梵希(Givenchy)设计师的话说，“他是LVMH帝国的上帝。”

　　阿诺尔特外表儒雅，略显瘦弱，他生性沉稳，甚至有些寡言，在媒体面前总是很低调。但从来没有人怀疑过阿诺尔特在低调背后的高深莫测。他在商业上的出手快准狠，有人形容他是“穿着开司米衫的狼”。

　　阿诺尔特深谙集团企业的经营之道。无论选择设计师，还是定位品牌，他都眼光独到。他打造LV的秘诀在于为LV创造历史。

　　而路易·威登从品牌诞生到今天，共推出了3000多个款式。阿诺尔特对设计师的大胆启用，让LVMH旗下的奢侈品品牌不断焕发出新鲜的诱惑。从为迪奥集团钦点意大利设计师詹弗朗哥·费雷(Gianfranco Ferre)开始，阿诺尔特作出了一次次让人深感佩服的选择。

　　阿诺尔特眼光独到，大胆创新，很多人非常佩服但又不敢模仿。比如，他认为奢侈品就是奇货可居的东西。他规定每个顾客凭护照只能购买一个箱包。去巴黎旅游的游客互相借护照买LV包已经成了香榭丽舍大街路边的一道风景，甚至有人借此做黑市交易。

　　不过，这样一个时尚界的领军人物，其出身却和时尚毫无关系。阿诺尔特的家族本来经营建筑生意，他自己也曾经是欧洲互联网商界的风云人物。

　　20世纪80年代经济的不景气成就了阿诺尔特。1984年，路易·威登在巴黎和纽约的股票市场同时上市，次年成为一家控股公司。他先是不惜倾囊并购即将破产的法国纺织品集团布萨克(Boussac)，并以此为跳板在1987年用极低的价格大量购入LVMH的股票，成为其新东家。随后他将旗下的路易·威登与酩悦轩尼诗合并，成立了今天的LVMH集团。

　　之后，阿诺尔特为自己的王国收购了大量的知名品牌：纪梵希、倩碧、娇兰、克丽丝汀·拉克华、Kenzo、贝卢蒂、罗威、弗莱德、芬迪，还有DFS免税商店。在较短的时间内，通过一系列大胆的收购和对某些公司的接管，LVMH的销售额迅速跃居行业首位。

　　其中，阿诺尔特1999年收购芬迪的案例最能体现他的管理理念和商业智慧。芬迪(Fendi)家族的5个姐妹分别拥有家族产业的一部分资产。最终阿诺尔特打败了古奇(Gucci)赢得这场收购战的策略是：允许芬迪姐妹以及公司最受欢迎的设计师继续享有参与公司业务的权力，并将继续担任公司的很多重要职位，如董事长、董秘。“这个家族必须继续留在公司，他们的灵感、创意对公司的发展是非常重要的，”阿诺尔特说。

　　阿诺尔特品牌管理哲学的核心思想就是给LVMH旗下所有品牌负责人充分的自主权。原则上讲，他们对集团承担一定的义务，但他们完全可以按照自己的灵感和创造力，大胆、创新地经营各自的品牌。经理们持有自己经营的品牌公司的一部分股份，这对他们是种激励。此外，各个品牌还能从集团得到所需的支持。

　　阿诺尔特相信每个品牌都可以像家族企业那样去经营。“这些知名品牌很多本来就是从家族企业开始、由不同的家族经营创建起来的。应该允许他们保持家族经营的那种感觉，也许这样才能从根本上保持这些品牌的成功运作。”

　　LVMH是一个公司品牌，并非产品品牌。对于路易·威登、芬迪、纪梵希、倩碧等知名品牌产品都是同一家集团公司生产的事实，大多数消费者全然不知。阿诺尔特认为，其实消费者也根本没必要知道，上述各个品牌应该是彼此完全独立的。LVMH成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者而不是经营者，这样的企业定位也是LVMH取得成功的一个关键。

　　1999年，阿诺尔特一口气吞下15个世界知名品牌，大大扩张了LVMH的市场版图。值得注意的是，他明白自己是如何入主LV的，也不希望这一过程在自己身上重演。在并购或控股过程中，LVMH一贯以现金支付，鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释LVMH的股份，又能使被控公司臣服于自己的资本优势，从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。

　　现在阿诺尔特持有LVMH 47.5%的股份，是集团的最大股东，他的5个子女中，长女德尔斐娜是他刻意栽培的继承人。LVMH从此恐怕不会再姓威登了。