地方主义：难啃的骨头

　　由于地域文化、生活风俗习惯等原因造成的省籍地方主义，在流动性越来越强的今天，本省籍抱团、排斥他省籍员工的现象在一定环境下存在。但解决这个问题必须融合各个不同部门员工，制定一个协作性的解决方案，单纯依靠人力资源部或其他任何团队强加的一个解决方案都不可能带来效果。

　　- 文/李燕红

　　晚上9点多了，平河公司人力资源经理林丽萍的办公室灯火通明，在她的办公桌前，坐着3个市场开发组的副经理。

　　3个月前，由于销售业务的需要，公司抽调了3名销售业务骨干，派到市场规划发展部，协助部门经理吴应圣的工作，做好大客户的市场开发。但不到3个月，根据吴应圣提交的绩效评估结果来看，这三位员工严重不合格，被“要求”送回原部门。

　　但这一绩效结果引起了这三位员工的强烈反弹，指责吴应圣的做法是明显的“省籍情结下的排斥行为”，向人力资源部申诉。

　　“根据这三个员工的过往优异的绩效表现，肯定是不存在严重不合格的问题的，”林丽萍说，“公司一直存在较为严重的地方主义，来自不同省籍的员工经常会在一个部门抱团，排斥其他省籍的员工进入。这种现象已经不是一年二年的事情了，只不过爆发的严重性时有不同，因而并没有受到高管的重视。而这一次市场规划发展部退回这三个员工后，最后这个项目大单也丢了。公司高管才开始重视这个问题。”

　　大公司里的小问题

　　平河公司是港资大型制造企业，员工队伍将近3万人。员工由来自全国不同的省份组成，“近3万人中，有来自27个省市的员工，其中以湖南、四川、河南、湖北、江西为主。”林丽萍介绍说，“不同的地方文化、生活习惯等造成了日益严重的地方主义，往往是同省籍的员工抱团，非常团结，排斥其他省籍的员工。例如，如果某个部门的负责人是河南籍的，不出二年，这个部门的主管层级人员慢慢都会是清一色的河南籍员工。”

　　这些员工抱团后，对上，他们摆出非常高的激励与积极的工作态度，对下，则非常专制与排斥，经常排斥其他省份的雇员进入他们的部门。“幸运的是，至今为止，还没有发生过集体向公司要价的事件，也没有非常明显的利益集团化倾向。这一点是比较幸运的，他们都谨守公司的管理制度，而且，对公司高管交代下来的任务，执行起来不折不扣，激励非常高，也很尽责。唯一不足的，就是对来自其他省籍的员工非常排斥，毫无理由的排斥。”

　　例如，如果新进员工是其他省籍的，不论能力资历，几乎就会遭到毫无理由的拒绝，给人力资源部的招聘工作带来了很大的被动。“即使是公司强制派下去的，不久之后也会以各种理由被‘遣送’回来。”林丽萍说，“像这一次，项目组成员被以绩效严重不合格为由送回来，几乎有点赤裸裸的排斥意味了。”

　　由于一直没有爆发过较为严重的正面冲突，高管人员对此也就睁一只眼，闭一只睁，“毕竟，就目前而言，显然并没有伤害到公司的利益，相反，有时候还会有一些好处。所以高管人员一直将这个问题视为小问题，从来没有给予必要的重视。”林丽萍说，“但站在HR的角度从长远来看，对企业内的部门健康发展无疑有极大的不利。”

　　这一次，由于派出人员被“驱逐”回来后，最终导致项目大单落空，终于使高层发觉必须对这种地主省籍主义详加考虑了。而这个重任，自然就落在了人力资源部身上。

　　“难啃的骨头”

　　对省籍地方主义有着切肤之痛的林丽萍，很快拿出了一套完整的方案。已经开始重视解决地方主义的高管人员也几乎毫无异议地给予了批复。

　　在人力资源部的发动下，平河公司发起了一次“四海一家”的活动。林丽萍对此解释说，“省籍情结与地方主义的存在，归根到底还在于地方风俗习惯、文化、生活方式等方面的差异造成的，加强和促进更为充分的沟通和相互了解，肯定有助于解决这个问题。”

　　“首先，我们挑选出省籍情结表现较为显著的员工，混合起来参加了一系列的沟通、文体活动，促进他们之间的充分交流。在活动过程中，组织了一些专门游戏，突出以相互携手合作为主的，比如一对一结伴互助等”林丽萍说，“期间，HR还请出了高管人员，就公司内部存在的省籍情结向这些员工做了一次语重心长的沟通，并与这些来自不同省籍的员工代表一起参加以协作为主题的活动。”

　　然后，人力资源部在高管人员的支持下，专列了一项制度，明令各部门在人员招聘过程中不得带省籍偏见。“当时，我还列出了详细的管理条例，对各种明显或含蓄的排斥行为，做出了明确的界定。”林丽萍说，“我的想法是，既通过软的推动和解的方式，也以强制性的方式，让员工特别是管理人员明白，始终带有这种行为倾向应付的责任。”

　　此外，人力资源部加强了企业文化方面的引导，“我们在版报、企业内刊上，强化了四海一家的思想，突出摒弃地方主义、接纳其他文化及生活习惯的主基调，发动宣传工具，试图将员工引导到一个合理的认识轨道上。”林丽萍说，“其中，有国外企业案例、高管说法、内部员工现身说法等内容，主要目的就在于加强员工之间的理解与沟通，消除文化或生活习惯的一些分歧。”

　　然而，林丽萍发现，尽管推出了一系列旨在加强员工沟通的活动，收效却甚微。“比如，虽然公司有严令禁止在招聘过程中出现省籍排斥现象，但一些部门主管表面上遵从，但几个月后仍然会找理由辞退或制造环境迫使新员工离职。”林丽萍说，“很快，这次活动就不了了之了，人力资源部很难推动，感觉无能为力。”

　　解决员工地方主义的七步骤

　　在中国，由于地域文化、生活风俗习惯等原因造成的省籍地方主义，在流动性越来越强的今天，本省籍抱团、排斥他省籍员工的现象在一定环境下存在。但解决这个问题必须融合各个不同部门员工，制定一个协作性的解决方案，单纯依靠人力资源部或其他任何团队强加的一个解决方案都不可能带来效果。而本案例中，林丽萍虽然采取了一系列不错的措施，但由于没有发动广泛的参与，效用上大打折扣。

　　此外，解决省籍排斥的问题，关键在于公开化和沟通。因此，建议可从下述七个措施入手：

　　首先，公开承认这一问题的存在。由高管人员出面，坦率承认在公司内部目前存在这个问题，当然，这里面的积极因素需要保留，如同省籍员工在一起，沟通格外顺畅，工作效率较高等，破坏这些积极因素也会给公司带来一些负面的成本。同时，指出这个问题目前也给公司带来了一定的破坏，特别举出最新的例子来，表明公司不能容忍这一现象给公司带来的危害。

　　其次，与各部门带有明显排斥倾向的员工明确沟通，指出这一现象必须纠正的重要性，争取获得这些员工的支持。在取得这些支持之前，不要采取任何措施尝试解决问题。

　　第三，组建一个项目团队，推动形成一个解决方案。组员尽可能由来自不同省籍的员工组成，并明确每个人的职责(不仅仅只是项目组的职责)是制定一个创造性而又为员工普遍能够接受的方式，解决这个问题。

　　第四，找出引起员工排斥其他省籍雇员的原因，这些可能包括直率的沟通风格、对不同层级管理人员的态度、省籍自豪感(或自卑感)、不同的工作生活习惯、历史文化因素等。将这些因素综合起来，根据多数人的意见确定产生排斥感的因素。

　　第五，公开讨论这个问题。在公司内部的各种会议上，针对由项目组确定的产生排斥感的因素，运用每一个机会进行沟通，让广大员工队伍针对这一系列的因素作为生产过程中的一个缺陷、一个质量问题或其他可能影响企业正常运营的问题一样进行公开讨论。

　　第六，指导员工需要改变明确的行为，以证明态度的改变。要求员工在工作团队的协调中，明确新的、效率更高的行为，确保他们理解这样做对企业、对自己都是有利的。在这个过程中，必须避免强制性指令或背后小动作。不要明确指出来自河南的人必须容纳湖南人，始终要避免诸如“学习某地文化”的做法。

　　第七，号召有代表性的群体非正式领导者在执行中带头，在态度、行为改变中起一个证明与示范作用。如以前湖北人都很排斥河南人的，现在已经有一定的行为改变，邀请一个湖北籍的员工代表现身说法，剖析自己的转变历程。

　　2年后，成立一个正式的环境评估小组，沟通进程及取得的成果。确认哪些行为已经得到了改变，鼓励已经改变的行为在新员工、还没有改变过来的员工中做出改变。

　　必须明确的是，这个问题的解决需要花费不少时间，永远都不要放松。不要让已经慢慢淡化的行为重新萌芽。持续沟通这个问题，就会推动企业始终朝一个方向发展。