鸡毛背后的大问题

　　多年前看过刘震云的《一地鸡毛》，书中描述了主人公一系列鸡毛蒜皮的小事，而正是这些小事激起的小小涟漪构成了其酸甜苦辣的人生。企业同样是这样，虽然会有战略重组、业务变革这样的大事，但在企业生命历程中占主角的同样是一系列鸡毛蒜皮的小事。企业的管理，尤其是人力资源管理，处理的就是这些鸡毛蒜皮的小事。

    但是，这些表面看起来不值一提的小事同样会像影响个人人生一样影响一个企业的未来。这些小事处理得好，就会像日常的消防检查一样，将可能造成弥天大祸的星星之火消灭于无形。而这些小事处理得不好，就会造成类似北京一只蝴蝶的翅膀震动引起美国西海岸的一场飓风的后果，看似两不相关，实际背后一系列因素开始发生奇异的链条反应，最后形成无法收拾的局面。A公司就处于这样的链条反应过程中。

　　从发生的事情来看，A公司发生的事情实在不算什么。不就是一个老员工辞职了吗？不就是某个部门经理只知道揣摩上意对下属却简单粗暴吗？不就是由于加班问题有些员工犯点嘀咕吗？不就是部门间抢单吗？如果与公司的市场问题、财务问题、法律问题、研发问题、质量问题、客户满意度问题比较起来，这些事情简直都摆不到桌面上来。如果把这些问题列个清单，作为时间管理水平测试的题目，那我敢说，谁如果把这些事排在问题处理顺序的前列或占用主要的工作时间，他一定得不到什么高分。

　　但我想套用一句时髦话：事情并不像表面看起来那样。作为管理者，其任务绝对不是下属把问题提出来并且写出来几套解决方案，自己做一下选择题、判断题或排序题那么简单。从一些看似鸡毛蒜皮的小事中洞悉深层次的问题乃至企业存在的危机，对问题进行准确的定义，然后熟练运用管理方法和工具来把问题消灭在萌芽状态，这才是真正优秀的管理者应该具备的素质。而A公司的管理者显然不具备这样的能力。

    “管理是个筐，什么都可以往里装”，他们除了貌似聪明的说“嗯，这是个管理问题，应该加强管理”之外，不会再有任何具有实际操作意义的措施，而即使有看起来似乎“操作性强”的措施，也只不过是隔靴搔痒罢了。由此造成的后果呢？就是眼睁睁的看着企业大势渐去，直至病入膏肓，回天乏术，那时大家树倒猢狲散，真是白茫茫一片大地真干净了。

　　那到底鸡毛背后的大问题是什么呢？其实只要注意观察细节并深入考究，就会发现企业现状的真实轮廓。

　　第一根鸡毛：员工辞职。员工辞职本身不可怕，可怕的是不知道或错误的理解员工辞职的原因。这就包括两方面的问题：一是公司内部本身存在的问题，比如文中提到的新老员工不和、空降兵不安全降落等，二是管理层对公司内部情况变化的了解程度。

　　二者相比，后者的严重程度更甚：不知兵，安敢言战？从文中来看，A公司把工作重心放在外部市场的开拓上，而只是把员工当作满足业务需求的工具，缺乏对员工心理状况及其变化的关注，缺乏对其的人性化关怀，寄希望于让矛盾自生自灭，自然最合理的结果就是矛盾越来越大了。

　　针对这些情况，公司首先应该确定中高层管理人员在关注员工方面的责任，建立畅通的沟通渠道，与员工建立互信而不是利用的关系，创造和谐共进的团队氛围。其次，需要制定规范、明确的相关制度与流程，比如欢迎新员工仪式流程、新人落地流程、导师制度、团队竞赛制度、员工职业生涯发展辅助计划等，帮助促进新老员工的融合。

　　第二根鸡毛：刘小姐的管理水平问题。刘小姐一个人的管理水平有问题同样不可怕，可怕的是“蜀中无大将，廖化做先锋”的情况普遍存在。当年诸葛亮就是犯了只用关张赵，不注意吸收新生力量、不注意培养接班人的毛病，导致蜀国人才逐渐凋零。

　　A公司领导人的水平估计与诸葛亮还有一些差距，人才尤其是管理人才的吸引和培养尤其显得重要。所以说错不在刘小姐，错在最高层。高层在没有明确岗位任职资格要求的情况下将不具备管理能力的人提升到了管理职位，并且不加以培养，平常也不注意言传身教，如果再加上企业风气不正，以佞媚或政治斗争取胜，那公司可就非常危险了。

　　所以，A公司急需建立管理职位的素质模型和任职资格体系，建立管理职位序列的培训体系，建立对管理者管理水平的测评和考核体系。对于高层管理者本身，除了提升自身的管理能力外，还要注意针对不同水平和不同心态的下属采用不同的、最合适的管理风格，提高自己的教练技能，把建班子、带队伍而不是抓业务当作自己最核心的工作职责。

　　第三根鸡毛：加班制度改革。这根鸡毛涉及到了管理变革的层次。作为公司层面来讲，首先应该明确什么应该变革，什么不应该变革；什么应该早改，什么应该缓变；什么应该严格执行，什么应该睁一只眼闭一只眼。国内似乎所有的变革都喜欢从考勤打卡、加班变革开始，似乎除了在上班时间上动心思外就技穷乏力了。这实在让我们的历史老师感到伤心。

　　每位历史老师讲到中国历史上的变革，都会首先讲到商鞅的宫门移柱的故事。但似乎现代人很少从中能吸取些智慧。在此郑重的呼吁一下，希望现代的管理者们来点创新吧，不要再两只眼只盯着考勤机了。确定了变革项目，一定要事先进行调查研究和后果分析，而不能想当然的闭门造车，否则像案例中那样由于时间冲突造成的部门间的不愉快就很难避免了。

　　变革方案确定以后，一定要与员工进行深入的、面对面的沟通。如果是制定新的制度，按照新颁布的

　　总结一下，在企业运作中，我们对于看到的无数鸡毛小事，都要思考一下背后是否隐藏着发现企业大问题的线索。不要满足于一人一事的解决，而要关注是否沟通出了问题，是否人员出了问题，是否制度、流程、规范出了问题，是否标准、体系出了问题，是否组织设计出了问题，是否组织战略、企业文化出了问题。然后再针对性的采取更具价值也更见效的措施。多看一些、多想一些，我们就能成为扁鹊那样的神医，当企业的病在腠里时就能发现。如此，则企业的发展必将更少一些波折，更多一些保障。