看韦尔奇如何挑选接班人

　　领导人最重要能力是对变动的趋势能预先感知

　　“成功的企业领袖都是因为有一群好的员工将荣耀‘反射’到他们身上,员工的 成功也会荣耀主管。”——杰克·韦尔奇

　　3月，《全球商业》与GE前CEO韦尔奇(Jack Welch)就未来“领导人”特质与能力，有过一番对话。其中多次谈到未来领袖应该如何面对现在的工作和生活，这位商业领袖告诉了我们他是以什么标准去选择人才，这对正在寻找良师、正在争取成为高徒的未来领袖人物来说，或许具有非常重要的借鉴意义。

　　总裁的天职：找到徒弟帮他成长

　　《全球商业》：根据你过去的经验，你认为一个总裁要如何分配时间？例如，你花多少时间在训练下属呢？

　　韦尔奇：发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60%到70%。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。

　　家得宝(HomeDepot)前CEO纳德利(Nardelli)、霍尼韦尔(Honeywell)的CEO戴维·寇特(David Cote)都是我带领过的。尽管他们未必都留在我的公司，但我会乐于发现这些优秀的人才与我共事。

　　在中国文化里，主管比较不懂得关心员工成长，这我不太理解。但只要是好的管理者都会了解，他们的成功都是因为有一群好的员工将荣耀“反射”到他们身上，好的员工会荣耀主管。只靠自身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同心打拼出的成绩闪亮。

　　《全球商业》：在你的书里提到，你刚上任当个年轻CEO时，你找对人的成功几率是50%，后来是75%。这中间的增加是为何？

　　韦尔奇：是因为经验。有的人怕丢脸，所以找错人也不愿承认，即便那个人表现并不好，但是却假装说没关系，而你留下了这个人的原因只是因为不要丧失颜面。有些人是会跟着组织成长，可是有些人就是没办法。

　　《全球商业》：你有这么多热情去发掘人才，这是天性与天赋，但并不是所有的管理者都能像你一样。

　　韦尔奇：但这就是你的天职啊！(加重语气)这就是你的任务！管理者就是要为公司各层级找到好的领导者，如果你知道找到好的人才就能够改变公司，你干吗还要把时间浪费到别的地方去？

　　我认为这已经变成我的一种生活方式。我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且赢得胜利。这在商业上也一样。你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。

　　《全球商业》：但是当找到一群好的人，结果公司环境却是差一点，怎样才能留住人才？是否应该要先建好一个组织系统，再找好的人进来？

　　韦尔奇：人才是最优先的，人对了，组织就会向好的方向发展。人才是策略的第一个重要步骤。

　　《全球商业》：要如何塑造一个梦，让好的人愿意追随？

　　韦尔奇：你给他们最好的工作、好的薪资、告诉他们做什么，给他们自由，让他们拥有全世界。你的工作就像撒下种子，你要给他们好的养分、水分，就能长出好的花朵，给不好就长出不好的花了。人才就像种子。

　　永远给老板惊喜并满足他的好奇心

　　《全球商业》：对想要成为未来领导人的年轻一代，你对他们有什么建议？

　　韦尔奇：一个能够成为未来领导人的人，第一点重要的，就是坚持你自己，也就是说，了解自己并坦然面对自己，如果你是书呆子，就做个书呆子，不要改变自己。第二点，永远保持好奇心，求知欲是上苍赋予我们的天赋，发挥好奇心及永不满足的求知欲，去了解四周的事物。第三，永远给老板惊喜，交出更多成果，如果你老板给你的作业只有这么宽(用双手比出约10厘米距离)，表示你老板已经知道答案，你只是做了确认的工作而已。你要做的，必须给一个这么宽的答案(双手拉大到约30厘米距离)，让你对研究的事物有新认知、新洞察。如此一来，你将成为你上司的求知来源，并满足他的好奇心。

　　我常见到年轻管理者犯这样一类错误：他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为

　　表现好被晋升为管理层，但他们却没有了解中间的转变。

　　因为当你变成管理者，你必须能认知：一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。因此做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升；“看到你宏图大展，我感觉很好。”这就对了。

　　在学生时代通常是举手回答问题，答对就会得到奖励。踏入社会工作初期的领导角色，也是如此。但当你升任管理者，就再也不能只当“我”，而要学习当“我们”——时刻想到你的下属。只有在下属创出佳绩时，才能同享荣耀，并为他们的成就兴奋且及时奖励。

　　《全球商业》：与过去相比，21世纪企业领导人的新挑战是什么？他们需要怎样的人格特质？

　　韦尔奇：企业领导人必须有一群员工，你雇用他们不只是用他们的手，更要用他们的心。现在企业总裁已不只是通过片段沟通，告知员工任务内容而已。同时，未来的新领导人最重要的能力，是对变动的趋势能预先感知。领导人不只是在经营公司内部事务，还必须对企业以外的变化保持敏锐感应力。

　　落选的接班人　仍有宽广舞台

　　《全球商业》：您选择企业领导者的原则是什么？

　　韦尔奇：对于选择企业领导者，我们有个想法，就是“跑道”。一位领导者的跑道有多长？他们在跑道上可否成长，还是就此耗损？为何全球总裁淘汰率如此高，因为他们只是坐在位置上，却不思考让企业更加优秀的策略。因此我们选择领导者的条件，就是尽量尝试，但也不一定每次都做对，但我会在跑道上观察他，看他们还有多少成长空间，他愿不愿意继续学习。

　　《全球商业》：在你们选择了接班人后，会告诉他们吗？

　　韦尔奇：我拟定的GE接班人计划大约为时7至8年。我们先选出22人，其中6人被视为“最有可能组”，4人列为“明显可能组”，还有12人列为“观望组”。前面六七年，我们观察他们如何依时空状况改进自我，最后，有三个人出线，他们竟都来自“观望组”。

　　我们并未告知这三人，但报纸皆已报道。决定人选前半年，我把他们请进办公室，告诉他们三人：六个月后你们都将自现职被公司解聘，我希望你们与我合作，各自找到接班人，于是我们就任命了三位新的执行官。

　　最后，我再选择其中一位，让他接任我的工作，其他两人则被要求离职。这三人在最后半年中，其实都在准备“接班未成”的替代方案，因为我不希望其中两人离开时，被视为失败者，但我也不希望他们留在公司，在新总裁接手转型时成为阻碍。

　　我觉得很多接班计划都在考虑“留人”，希望接班不成者仍能留在公司。但这些人就算留下，不仅工作士气低，还会被同事视为落败者，不如让他们离开，在其他公司获得更大的发展。