才高八斗的董事长为何不如汉武帝

　　汉武帝时代，汉王朝经过多年征战，终于打垮了 长期盘踞在北方的劲敌匈奴，一跃成为当时最强大 的国家之一。依托辉煌的军事胜利，汉武帝大大拓展 了汉朝的领土，奠定了现代中国广阔疆域的雏形，为 中华民族留下了丰厚的物质和精神财富。

　　汉武帝前无古人的丰功伟绩，得益于其卓越的 军事人才选拔思想。

　　汉武帝不追求“高大全”

　　“德才兼备”、“不拘一格”，是汉武帝军事人才选 拔的基本原则——只要在关键素质方面符合要求并 在关键军事才干方面表现突出，不论籍贯、门第、出 身、职业、年龄以及与朝廷的私人关系，都会得到选 拔重用。

　　在军事将领的选拔过程中，汉武帝特别重视来 自“外戚”团队的人才——他们的身份决定了他们能 够与汉王朝的最高利益始终保持一致，作为军事将 领可以最大限度地降低上级管理风险，也能够确保 军事职业生涯的连续性，利于长期的培养和塑造。当 然，对于来自其他途径的军事将领，只要他们具备选 拔标准，汉武帝同样会予以认可和栽培。

　　汉武帝军事人才选拔的目标和价值观非常明确： 造就一支能够不断战胜强大敌人的、阵容整齐的、团 结进取的优秀军事人才团队，维护大汉王朝的长治 久安；他不仅重视被考察对象在军事指挥和军事管 理方面的才干，更重视对军事人才潜在能力素质的 考察，甚至将后者置于更加重要的地位，因为后者能 够在更大程度上决定被考察对象未来的整体表现和 发展空间；同时，他认识到“人无完人”，在对军事 人才的考察中将注意力集中在影响被考察者今后军 功战绩的关键能力和关键素质方面，从不追求被考 察对象的“高、大、全”。

　　卫青，原为一介奴仆，姐姐被召入宫特别是做了皇后以后，身份才逐渐显赫起来，平时一向谨慎低 调，表现平庸。汉武帝通过长达数年的观察、了解， 独具慧眼的发现了卫青出色的个人潜能：思路敏捷、 心胸开阔、讲求规则、志向远大。于是，他决定在 重大军事行动中对卫青予以破格提拔，终于打造出 享誉中外的一代名将。

　　霍去病从小侍从汉武帝，十八岁时就随军出征 并屡建奇功。汉武帝非常欣赏其积极进取、不蹈常 规、勇猛果敢、无惧艰险的作风，并未因其年轻气 盛和其他一些明显的缺点就放弃对他的栽培和使用。 后来，霍去病成长为与卫青齐名的杰出军事统帅， 并成为汉王朝浩荡军威的形象代言人。

　　由于卫青、霍去病等卓越军事人才的不断涌现， 汉王朝逐步形成了蔚为壮观的一流军事人才团队， 在与强敌的反复斗争中屡屡获胜并最终完全制服了 对手。

　　汉武帝的军事人才选拔思想，对于当今的企业 管理者仍然具有重大的借鉴意义。在企业管理者的 选拔中，同样要树立鲜明的目标和正确的价值观； 在人才的实际选拔中，不仅要考察被选拔对象较为 容易评价的知识、技能，还要通过有效的方法和手 段考察其潜在的规范认知、自我认知、行为方式和 职业动机等素质；在人才的具体考察中，要将注意 力集中到影响被考察对象的关键能力和关键素质方 面，以达事半功倍之效。

　　当今一些企业领导可谓才高八斗、学富五车， 对于现代人力资源管理理论如数家珍，但是，如果 缺乏正确选拔优秀人才的胆识，一到选拔的具体工 作中，常常沦为“败军之将”。据统计，目前国内企 业管理人才选拔的成功率普遍低于 50% ，也就是 说，平时在岗的管理人员中有一半或一半以上是不合格或不太合格的。究其根本，战略思想模糊、人才价值取向不清是最重要的原因。是建立一支开拓型的管理团队以服务于持续产品开发和市场开发的 战略，还是建立一支稳健型的管理团队以服务于积 极巩固现有阵地、强力市场渗透的战略？是建立一 支鼓励全面协作、支持有序的管理团队，还是建立 一支强调内部竞争、相互超越的管理团队？不同 的战略选择和价值取向对管理者胜任力的要求完 全不同。

　　事实上，对管理者胜任力的客观要求，来自于 基于企业经营发展战略的目标绩效管理原则和企业 文化管理原则，来自于对管理者工作职责系统、科 学的界定。若上述要求缺乏明确的导向和指南，管 理者评价、选拔工作就无法跳出“先入为主、角度 错位、以偏概全、舍本逐末”的旋涡，无法提升管 理人才选拔的成功率。

　　“面子”、“炫耀”要不得

　　建立了科学、系统的目标绩效管理体系和企业 文化管理体系后，还要建立完备的管理者胜任力评 价管理体系，才能开展切实可行的管理者选拔，实现企业经营管理团队整体能力素质最优以及企业经 营管理效益的最大化。所谓管理者胜任力就是确保 管理者圆满履行工作职责的个人条件，包括管理者 的专业知识、技能、规范认知、自我认知、行为方 式和职业动机等能力素质，其中每类能力素质都由 几个二级要素组成。

　　管理者胜任力的每个要素都具备以下两个条 件：一、要素水平的高低与管理者的既往业绩之间 存在着明显的正相关并将与管理者的未来业绩之间 存在明显的正相关。业绩表现优异与业绩表现平庸 的管理者在该能力素质方面差异明显；二、要素客 观历史数据充分。由于管理者的能力素质以工作行 为的方式予以体现，工作行为又最终决定工作业绩， 对要素客观历史数据的收集主要集中在管理者工作 行为及其对接的业绩记录方面。但无论如何，对管 理者胜任力的考察一定要聚焦在关键能力和关键素 质方面，不可不分主次。

　　例如，对于一家地处中国大陆且完全面向中国 市场的快速消费品企业而言，在销售经理选拔时，不仅要考察其在渠道建设、促销管理和销售团队管理 等方面的能力，更要考察其在团队意识、开拓意识 和经济动机等方面的个人素质。同时，还要将考察 重点集中在被考察对象的关键能力和关键素质方面。 被考察对象的英语交际能力就绝非其关键能力，因 为英语交际能力的高下对于其将来能否实现卓越的 工作业绩影响不大。遗憾的是，这家企业在销售经 理关键能力的选拔条件中偏偏有“英语六级以上且 口语流利”这样的要求。问及缘由，企业方面的答 复竟是：为了提升整个中层管理班子的综合能力， 与国际标准接轨。追求“面子”和对外“炫耀”的 动机，竟超越了企业实际工作的需要，着实令人匪 夷所思。

　　统计显示，目前国内 80% 以上的企业缺乏基于 经营发展战略的目标绩效管理体系和企业文化管理 体系。在基本建立了这两个体系的企业中，仅有不 到10% 的开展了管理者胜任力评价管理工作(主要 是大、中型外资企业)。在建立了管理者胜任力评 价管理体系的企业中，又有一半以上没有认真遵照 执行。

　　既然没有客观的尺度或不愿按照客观尺度行事， 随个人的感觉和好恶弹性伸缩便成了管理者评价选 拔工作中的选择，企业错失良才或误选庸才的情况， 也就年复一年地不断重演。

　　500 强高回报的秘密

　　管理者评价、选拔工作中的理念和方法误区给 国内企业管理者的评价、选拔工作造成了许多有形 或无形的障碍，大大增加了企业人才管理的经济成 本和时间成本，严重影响了许多企业的持续、健康发 展，企业因此出现多年连续性衰退乃至破产者也屡 见不鲜。

　　值得庆幸的是，随着现代企业管理实践的逐步 深入，管理者选拔评价的正确理念和方法正在得到 广泛的传播并逐步为国内企业管理界的先行者们所 接受和效仿。同时，在大量管理数据积累的基础上， 人们已经能够利用现代 HR 管理的理念和方法制作 出评价管理者胜任力的科学模型了。所谓管理者胜 任力模型，就是对管理者的关键能力和素质进行不 同层次的定义以及相应层次的行为描述，正确确定 管理者圆满完成职位工作所需关键能力素质标准的管理模型。管理者胜任力模型将管理者的胜任力划 分为核心胜任力(如客户服务意识和能力)、

　　在目标绩效管理体系和人才选拔价值观明确 之后，以全面、系统的职责描述为工具确定相同职 位工作优秀与工作平庸的管理者各自的业绩标准 或者同一管理者不同年度的业绩标准，就成为当 务之急。

　　该项工作可从下面两种方式中择一而行：一是 从相同职位任职者中分别抽取 2~3 名优秀者和 2~3 名平庸者作为对比研究对象；二是从同一任职者中 分别抽取 2~3 个绩效优秀年度和 2~3 个绩效平庸年 度作为对比研究对象。

　　对比研究对象确定之后，专业人士要形成工作 小组采取问卷调查以及行为事件访谈法等方式搜集、 汇总有关管理者工作行为和对接业绩的历史数据， 提炼出管理者的多维胜任特征，就能够建立起某一 管理职位的胜任力模型草案。当然，胜任力模型草案 建立以后，还要经过多次检验、修正后才能将相对完 备的胜任力模型呈现在大家面前。

　　在行为事件访谈中，“您在 X 年度最成功的三项 工作以及成功的原因”，“您在 X 年度最失败的三项 工作以及失败的原因”，“您在 X 年度计划最周密却 无功而返的三项工作”，“您在 X 年度事先毫无计划 却意外得手的三项工作”这类问题非常重要，它将管 理者实际工作行为中展现出的多种能力素质与相关 的工作业绩紧密地结合在一起，往往能够使研究工 作获得重要的突破。

　　每一个管理职位都可以建立起一个胜任力模型， 企业所有管理者的胜任力模型以及对管理者胜任力 的评估和管理规范就构成了企业的管理者胜任力评 价管理体系。

　　世界 500 强企业中，一半以上已经建立了基于 战略的目标绩效管理体系、企业文化管理体系和管 理者胜任力评价管理体系。通过三大体系之间的积 极互动，企业的整体管理基础达到过去难以企及的 高度并创造了可观的经济效益。

　　数据显示：由于战略及人力资源管理优势，世界500 强平均股东回报为同类企业的 3 倍以上！