|
在旷日持久的争吵中，格特和蒂姆摸索到了正确的争吵方式，使哥伦比亚公司的业绩攀升至高峰
文/本刊记者 张帆
一个脾气暴戾的老太太驾着吉普车在冰天雪地的雨林中飞驰，捆绑在车顶上的中年男
子如同汽车的一部分；后者被生生推入水泥搅拌机和冰河之中，摔断了一条肋骨；被激怒的男子把老人推下悬崖，最后关头，男子用自己身上滑雪衣的内里和外套绑成结将其营救上来。
这位81岁的老太太是哥伦比亚运动服饰公司(Columbia Sportswear Inc.)的董事长格特?博伊尔(Gert Boyle)，男主角则是她的儿子，公司CEO蒂姆?博伊尔(Tim Boyle)。自1984年开始为自己的公司拍摄电视广告至今，他俩所饰演的“斗气母子”的广告形象深入人心，美国人亲切地把格特称为“博伊尔妈妈”。
然而，广告里的“恶斗”景象并非纯属虚构。
现实生活中，这对母子冤家就如何管理公司已经争吵了35年。他们彼此忍无可忍，以致于两人各自占据了公司总部内两间相隔最远的办公室，以便将每天的见面次数降至最低。
“蒂姆和格特就象影片《难兄难弟》(The Odd Couple)中的主角，他们总是互相抱怨，却又彼此珍视对方。” 自上世纪60年代就认识博伊尔家族的公司董事爱德华?乔治(Edward George)说。
博伊尔母子打打闹闹，公司却创造了业界难得一见的成功——1970年母子俩接手公司时，年销售额只有80万美元。如今，哥伦比亚的滑雪服、登山靴和其它户外用品的年销售额已达到10亿美元，公司市值约10.7亿美元，顾客群包括布什、卡特等数位美国总统。而持有哥伦比亚62%股份的博伊尔家族也跻身美国最富有的家庭之一。
血缘关系并不能避免因财富分配、性格差异引起的矛盾，甚至，人们对此抱有一个心照不宣的常识：家族成员更不善于处理彼此之间的类似矛盾，亲兄弟反目成仇的概率远大于异姓人。博伊尔母子也不例外，但他们的创举在于，在旷日持久的争吵中，母子俩摸索到了正确的争吵方式。
【同仇敌忾】
哥伦比亚运动服饰公司由格特的父亲始创于1938年，后交给格特的丈夫尼尔?博伊尔(Neal Boyle)打理。1970年12月，尼尔心脏病突发去世，留给格特和三个孩子的，除了公司，还有15万美元的贷款。
“我们没有钱还债，为了避免被监管机构起诉，只能把房子、度假别墅、我妈妈的房子和养老保险统统作了抵押。” 格特说。
其时，格特虽然拥有亚利桑那州大学的社会学学位，但她所有的财务经验仅限于每月为家里交付各种费用。21岁的儿子蒂姆放弃了即将开始的法律界生涯，作为大学肄业生回到家中帮助母亲接手生意。
这是一段母子二人同仇敌忾的时光。
公司的困境激发了家族成员的使命感：他们解雇了总在说“不可能”的律师，炒掉了被人收买、建议把公司低价出手的会计，并把自己1200美元的月薪几乎削减掉一半。
“当你已经被痛打了一段时间，就应该从中学到些什么，”蒂姆说。他们在与银行家和投资者们谈判的过程中学会许多，母子俩决定孤注一掷。
不过，在格特和蒂姆管理的第一年，公司销售额急速下降了25%，员工纷纷离职，亏损额大幅增加。格特回忆说，他们当时犯了许多令人难以置信的错误。
在巨大的压力下，母子俩每天工作很长时间，常常气急败坏地冲着对方大喊大叫，到了1970年代中期，这种争吵逐渐成为他们生活的必不可少的内容。 其时，哥伦比亚公司开始出现转机。越来越多的美国人热衷于参与室外活动，对户外运动和休闲服饰的消费也随之增加。随着Gore-Tex面料的上市，哥伦比亚公司率先将这种防水、透气的纤维面料用于运动服饰产品之中，大受欢迎。 1982年，哥伦比亚为滑雪者设计了一种名为Quad的可拆卸双层大衣，7百万件的销量使公司彻底翻身。
在公司业务不断发展的过程中，博伊尔母子间的关系却日趋紧张。Quad问世两年后，母子二人的关系开始成为文章开头所述广告的基本素材。
【争吵中成长】
最主要的原因或许是母子俩在性格方面大相径庭。格特能言善辩，但固执、守旧，她对哥伦比亚70年前的白手起家和家族化管理始终津津乐道。
“我们跟别的公司不一样。公司虽然很大，但我们把它当作一个小公司一样经营。 ”格特强调说，“因为我们是一个家庭。”
无疑，格特是把公司当作自己的一个孩子。除了蒂姆，格特的其他子女也都在公司任职。大女儿莎莉(Sally Bany)是零售业务主管，与丈夫一起管理八家大型专门店，二女儿凯西(Kathy Deggendorfer)则与丈夫掌管三家位于本德(Bend)的服装店。
格特很重视这种分享式的管理风格，认为这是保证哥伦比亚公司倾听零售商和雇员意见的基础：“在这个家庭里，没有一扇关闭的门。”
然而，儿子蒂姆则致力于在市场的变化中，对公司进行重大的战略性转变。他虽然沉默寡言，但意志坚定。在做出一些以商业效益为理由的决策时，难免与母亲家庭式的风格产生激烈矛盾。
1980年代，蒂姆力主将公司的经营范围从旅行用品专卖商外括，向户外用品行业进军。他与市场上大型零售商合作，扩展销售渠道。然而，这个决定令他的母亲感到不安。回想一针一线为公司缝制渔网的年轻时代，她担心与大零售商的合作会使公司遭到忽视。
然而，蒂姆坚持己见。他回忆说：“我自己不断坚持，认为公司就应该向这个方向发展。但我也很难说清楚原因，只是不断重复：‘显然易见，应该如此’，这可能增加了我与母亲之间的摩擦。”
另外，蒂姆提出要将生产移向海外，以降低近一半的组装成本。这一提议遭到母亲的猛烈反对——公司里的许多裁缝已为她工作多年，她能叫出他们的名字。儿子的策略会让他们中的一部分人从此失去工作。然而，蒂姆态度很坚决，开始将新产品的生产移向海外。
尽管格特固守传统，然而，她并非一味排斥革新。相反，她对公司传统和利益的坚持，在很多时候被转化成蒂姆激进改革的中和剂。更准确地说，正是通过不断的争执，母子俩针锋相对的意见才得以打磨成恰当的决策。
当冲突变得无法调和时，博伊尔母子找到调停人，公司董事乔治。他在海外生产问题上为双方都提出了建议，使火爆局面有所缓解。其后，公司工人的一次罢工使格特的想法有所转变，最终在1980年代末同意将生产转移到亚洲。 关于那个标新立异的广告形象，母子俩也打过一仗。1984年，哥伦比亚公司希望在宣传产品技术特性以外，还能有一个产品标识。广告公司对各种方案感到难以取舍。广告公司的艺术总监特里?施奈德(Terry Schneidertives)回忆道：“一天晚上，我们问自己：你愿意为自己的妈妈工作吗？能做到这点其实并不容易。”他们开始决定把格特与蒂姆的形象搬上广告，并把格特表现为一位严厉的母亲。
蒂姆对此想法赞赏有加，并建议将母亲的形象设计得更古怪些。格特开始时自然大为不愿。但她现在承认：“这是我们做出的最好决策。”1980年代末和1990年代的大部分时间，公司销售额大幅增长。
为了缓解两人在决策中时常产生的摩擦，1998年公司准备IPO时，母子俩重新安排了股票所有权，把控股权从母亲手中转移到儿子手上。
当然，这位天性果敢的母亲并未就此退居幕后。相反，她以更活跃的姿态介入公司事务。81岁的格特是公司在全球的形象大使，负责接待旅游团，周游世界进行演讲，并出版自传《一位严厉的母亲》。在名利场中，她穿着男装燕尾服的身影随处可见。
“她热心、开朗，有趣，能像块磁石一样把人们聚到一起。”熟悉她的人都说。这于她讷于言的儿子形成鲜明的互补，除了那则公司的电视广告，他曝光甚少：“让他参加20分钟的会议还可以，然后他就无话可说了。”格特笑着说。
| 
