蒙牛自设管理年关

　　文/邓羊格

　　以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络，使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”？

　　台下有近两千人，一律着深色套装，远远望去，黑压压一片。

　　当台上做报告的仁慧特智业咨询公司咨询师念到“市场巡查考核牛烘烘，简直是在鸡蛋里挑骨头，对发展中的市场应该带着指导帮助的态度和能力来……××大区中心王调度，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断……”时，他听到下面响起了经久不息的掌声。

　　这不是一个普通意义上的报告。

　　2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄里，正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告。“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动，台下的近3000人，大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商。他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”，倾听这份让他们心里无比畅快的报告。平时不敢说的，敢说却反映不上去的，反映上去却得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了。而真正的蒙牛人，却忐忑不安，那些发布出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。

　　随后几天，蒙牛还将针对其他的事业部，在全国不同地方召开这样的经销商大会，发布同类的报告。

　　事实上，“客户之声”这样的年度管理大审计，是总裁杨文俊2005年时的管理创新，一直延续到2007年。

　　寻找“颠倒”的工具

　　2005年年初，时任常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑：这两年听到的全是对蒙牛的赞歌，这反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛根生常说：要想知道，打个颠倒。要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么？自从自己做到总经理这个职位后，给予客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他，即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落，而且，处理起来很麻烦。

　　“管理学界都知道：你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢？”

　　杨文俊很快想到已为蒙牛服务4年的北京仁慧特智业咨询公司。他给该公司董事长李天田打了电话，希望她尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，并借这个解决方案来反向审计蒙牛的管理。

　　“客户之声”的音谱

　　仁慧特公司用了两个月时间写出了建议方案，其中包含测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标(见图表)，并将此项目正式定名为“客户之声”。

　　这6个维度24项指标的来源是基于如下思考：经销商的满意度是由竞争对手和消费者的需求决定的。如果蒙牛对经销商提供的服务高于竞争对手，如果蒙牛的产品能满足消费者的需求，给经销商带来丰厚的利润，那么经销商的满意度就会很高。同时，经销商和销售员是舞台上的明星，这些明星是否能表演好，是由后台决定的，比如：导演好不好，作曲好不好，灯光好不好，布景好不好，服装好不好。

　　因此，这次的测评实际上是一次经销商明星给蒙牛管理后台的综合打分。

　　该方案顺利通过杨文俊的审核。

　　然而，6个维度24个分指标，只是调研的主要原则和方向。随后，仁慧特还组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人及相关主管进行了访谈。访谈的主要目的是解决该部门与经销商满意度有关的具体问题点是什么？

　　“这套指标特别珍贵，因为他来源于实践，又应用于实践。”仁慧特介绍说。

　　威慑与改善

　　收集并提炼了上百个问题点后，按照蒙牛常温事业部提供的客户资料与大中小客户的分类标准，仁慧特开始进行客户样本的抽样选择，并通过蒙牛总部确认，在选择占常温奶事业部生意额80%的客户后，开始了大规模的测评。

　　“客户之声”的基本操作原则是由恪守第三方独立身份的咨询师，深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商客户对企业经营各种问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告提交企业管理者。

　　2005年年中，蒙牛常温奶事业部召开了主管级以上的全国视频大会，3个小时的“客户之声”报告，在蒙牛内部引起巨大的轰动，一片哗然。因为2005年的蒙牛真是牛气冲天，那时外界都是用“火箭速度”等令蒙牛员工亢奋的语句赞叹蒙牛，从没有谁用这么长的时间专门谈蒙牛管理存在的问题！

　　当时，牛根生也在报告现场，非常受震动。听完报告后，他走上台语气有些严厉地说：“我们蒙牛人越来越牛了，头大眼睛蓝，出门撞上电线杆，总是喜欢眼睛朝上。我们必须要反思我们的管理问题，必须将这次‘客户之声’反映的问题落地到底，必须提升经销商的满意度。”

　　杨文俊当即宣布下半年再做一次测评，看看这些指标的分数是否有所提升。

　　报告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部门，所有的指标分值也进行了全部的还原，每个部门要分析这个分值背后代表着什么？自己部门需要做哪些改正？

　　下半年，蒙牛常温奶事业部又做了一次测评。

　　当时，经销商也有一种心理：蒙牛这样的态度已经很让人感动了，哪怕你改善一点点，我们都高兴。而各部门也确实相应地出台了很多政策，进行了问题改善。结果，第二次测评的分值果然有很大的提升。

　　这两次的测评，并没有把测评结果与考核挂钩，然而每一个部门的人都非常紧张。“一把手重视、报告透明化，只这两点就够要命的了。这份报告与一般的业绩发布不同，某种意义上它体现的是我们的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑着说。

　　事实上，在发布报告前，杨文俊本人都不看，“客户之声”报告直接上会发布。不但在蒙牛内部进行全国视频发布，而且内部发布后，马上组织全国所有的经销商听这份报告。因此，很多人认为蒙牛的“年度管理大审计”是直白而又残酷的。

　　因其残酷，有些部门在“客户之声”项目第二次测评前，就已开始自己预先偷偷“测评”一下，及时改正，希望在真正测评时能获得一个好的分数。

　　有些人也担心这样的公开发报告，会将蒙牛的问题像病毒一样迅速复制、放大、扩散。然而，你担心的永远没发生，而发生的都超出你的想像。这样公布的结果，反而使经销商更佩服蒙牛了：“敢于直面惨淡的人生”。

　　“发现问题、面对问题、解决问题是三个层次上的境界。蒙牛正确地面对了，态度是真诚的。这就已很了不起了。”一位经销商感叹道。

　　全体总动员

　　2006年，杨文俊被提升为集团总裁后，立刻要求所有的事业部都开展“客户之声”的年度管理大审计。所有的事业部参与这项活动后，实际上还在蒙牛内部开展了一场横向的管理大比武。虽然各事业部很清楚由于业务不同，测评结果很难有可比性，但是每一位事业部的管理干部都会自觉不自觉地进行横向比较。而在年底报告时，仁慧特也的确做了各个事业部在各个指标上的分值比对。

　　2007年12月7日，从早上8点到晚上6点，蒙牛所有的高管以及所有部门的主管级以上管理干部放下所有的工作，听取蒙牛“客户之声”的第四次报告。杨文俊坐在下面一动不动认真倾听。

　　提案会后，杨文俊做了总结发言：“相信我们所有的管理人员在听完这个报告后，既有喜悦的心情，又有很大的压抑。因为我们的几个本部与去年比都有了很大的上升，虽然还没有达到理想的满意程度，但是六个大项有五个大项有进步，已经很好了。同时，我们还关注到还是有几个指标下降了，因此觉得很压抑。我们每个经理，不用考虑领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，什么时候都要牢记：如果所有的客户——我们的衣食父母联起手来，我们根本就没有对手。”