创新因市场而动

　　“这几天我在上海最重要的任务就是逛街。”长着大胡子的韩瑞克外形颇似部落首领。他去了家乐福、苏宁，还到黄浦江去坐游船，去临港新城溜达。和一般游客不同的是，韩瑞克所到之处，都要关注工业和商业的照明设施。

　　这与韩瑞克所从事的研发项目不无关系。比如，商店实验室就是这样的项目，用固态照明来营造一种跟过去完全不同的个人购物体验的空间。还有护理实验室则为老人提供照明系统。

　　现在，飞利浦已经和正在把不同的技术结合起来，进行研发。比如，飞利浦旗下有消费电子、照明和医疗等产业。过去这些产业各自为阵。韩瑞克则把整个R&D（研发）结构进行了调整，把重点事业放在了一起。现在不同的技术已经尝试紧密结合。比如，在医院的大型医疗仪器上用到很多光线柔和的照明设施，同时也有液晶电视屏幕来共同营造一种让病人舒服的环境。韩瑞克还特意提到一种“闹钟”，它不是靠声音来叫醒，而是用电灯效果，在半小时内，从黑暗过渡到“阳光”，它比闹钟更让人舒服。

　　在飞利浦，每个部门都有自己的研发部门和发展路线图，同时集团层面也有一些设计。韩瑞克说，集团和每个事业部门之间是委托合同关系，集团委托事业部从事某个研发工作，将成果分享给每个部门，共同推进。公司层面可以知道各个事业部在做什么研发项目，产生了什么想法，思路是什么，但是事业部也许并不知道他们本身的研发对于公司整体的价值，而韩瑞克则从CTO的角度来把研究结果进行整合。公司会投一部分钱给到这些整合项目。而这样的项目也有可能是CMO(首席营销官)来发动的。

　　这是韩瑞克上任后的一项重大变革，第二项变革主要是对新兴市场进行了大的研发投资。现在飞利浦全球有三大研发中心，其中之一的东亚实验室就在中国。此外，飞利浦在印度也进行了大规模的投资。飞利浦在全球有75个实验室。谈到中国和印度研发人员的比较时，韩瑞克就发现，印度人与人之间比较独立，而中国人长于联络和协作。两地的人都很看重改变自己的环境，并且重视小孩。

　　韩瑞克的第三项变革是确立了公司在短、中、长期的研发方向的分配。飞利浦每年有8％的销售收入用于研发，这在制造类企业中比例非常高。其中大约25亿美元的投入中，约5亿美元用在了基础性的研究上，大部分则用于应用研究。

　　飞利浦非常重视利用外界机构的力量。比如在飞利浦位于荷兰埃因霍温的创新科技园区，就有部分大型跨国公司派出人员进入到里面和飞利浦一起合作。飞利浦还非常重视和科研机构的协作，比如在今年8月，飞利浦就和上海生命科学研究院一起建立了一个分子医学实验室，研究尖端的分子医学。

　　这一合作也正是韩瑞克一直倡导的开放式创新。而开放式创新也和飞利浦的转型有关，飞利浦研发的一项宗旨叫“创新先进。为你设计，轻松体验”。开放式创新也意味着向消费者开放，了解他们的需求，为市场创新。韩瑞克本人每周都会抽出一天时间来进行市场调研，和来自市场方面的人或者消费者探讨。而且飞利浦会定期邀请消费者到公司来，了解他们对飞利浦正在和已经研发的产品的看法。这种开放式创新还包括很早就让供应商一起参与到研发中来。

　　韩瑞克认为自己任内的第四项变革便是促进了部门员工在全球化的环境下认识到如何了解市场、相互协作。

　　“飞利浦创新的最大变化是直面客户，现在的研发不再是闭门造车。”韩瑞克说。在飞利浦，产品方面的创新需要说服管理团队，让公司管理层认为有回报。研发要在市场上找到可能性，要将产品开发提案和客户及管理团队沟通。

　　正是韩瑞克的这几项变革，有力推动了飞利浦的转型，2003年，新产品占公司销售收入的比例为25％，2004年，这一比例达到了40％，2005年为51％，2006年进一步达到53％。在商业周刊的品牌价值排行榜上，飞利浦的排名从2004年的65名，逐年攀升到2007的42名。

　　“创新的成果要用于人们的生活，而不是发表在科技杂志上。”韩瑞克说。