启动三坐标战略 长虹创新打动世界

　　启动三坐标战略 长虹创新打动世界

　　本报记者 朱光强 北京报道

　　日前，长虹携手中国乒乓球队，在全国范围展开以“乒乓长虹 中国骄傲”为主题、以“一起打，打动世界”为口号的大规模整合营销活动，包括长虹“量子芯”电视在内的一大批新品向市场发起了总攻。

　　“国球”与“国企”联手、“小球撬动大球”，此举意味着长虹打造世界级品牌的决心异常坚定。长虹集团董事长赵勇告诉《华夏时报》记者，长虹希望以此确立世界3C融合数字化潮流的核心地位，并全面打造全球化的品牌形象。

　　启动三坐标战略

　　今年4月28日，总投资达60亿元的长虹等离子屏项目在四川绵阳正式开工。据专家分析，此举意味着长虹开始向产业链上游核心环节切入，“中国屏”的下线将重新改写全球平板市场版图。

　　“这是在产业价值链上关键部品延伸的重大举措，虽然这个项目有一定的风险，但相信我们长虹人都能积极面对挑战。”赵勇对《华夏时报》记者抒发着自己的理想。然而，在国务院发展研究中心市场研究所副主任陆刃波看来，这是长虹的一次冒险，是一场典型的豪赌。

　　但长虹方面认为，赌博也是战略发展必需。中国消费电子行业的3C(电子、通讯、电脑)“胎动”多年，在这种大背景下，长虹不能局限在传统家电领域耕作。赵勇曾在2005年初提出了长虹“三坐标战略”理论，沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品战略延伸，着力打造集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计三大核心技术能力；沿着产业形态方向，朝3C融合发展，相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等领域，同时进入冰箱领域，完善白电产业链；沿着商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、中兴、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴，整合内容与服务，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。

　　赵勇表示，决定前途命运的关键还在于战略。等离子屏项目也是长虹“三坐标战略”实施的重要一环，只能成功。

　　产业整合重启

　　前些年，有业内专家不无忧虑地表示，跨国公司纷纷把零部件加工组装环节转移出去，把主要力量集中到附加值最高的核心业务和环节上，而中国消费电子产业则被置于“微笑曲线”的最低点，饱受“夹板气”。对此，董事长赵勇对《华夏时报》记者表示，长虹会根据世界行业的发展作出积极判断，做到有取有舍，有进有退，有所为有所不为。积极展开产业整合核心策略，并以此来盘活资产和优化资源配置，优化产业布局。

　　落实到具体行动中，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，先后退出了连接器等七八项业务。与此同时，长虹将部分产业与国内外优势企业进行合资，以国有资产存量吸引资本增量，提升了这部分资产的质量及未来发展空间，而且还进一步优化了长虹现有的产业结构。另一方面，长虹采用多种投资和合作方式，进入新的产业。在实质性进入IT领域后，长虹又进入了通讯产业等领域，开始全面向信息家电供应商转型。

　　不过，也有业内权威人士表示了质疑。他们认为，长虹在收缩战线的同时，还在大踏步进行多元化，而对于当时抵抗能力尚弱的长虹，此时多元化的风险极大。如果长虹能更趋于理性一点，集中核心业务，并向纵深发展，也许会收到更理想的效果。

　　管理模式转变

　　据赵勇透露，在产业整合的同时，长虹没有忘记加强完善或重建企业内部管理体系。2006年10月，长虹以产品线为主线，将9个产业分成相对独立的战略业务单元。以战略业务单元作为独立的利润中心，实现其“责、权、利”的一体化。由此，长虹形成了以财务、价值为主线，基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同的母公司与子公司的完整管理体系。这标志着长虹已实现了由经营型管理模式向战略型管理模式的重大转变。

　　作为中国大型国企的代表，长虹在构建管理创新的同时，也加紧了盘活国有资产、拓展国企改革空间的步伐。今年6月15日，微软战略投资四川长虹，以总额9405万元认购长虹1500万股份，随后，以西南为核心，以华东、华南、东北为基地的全国布局逐步建立完成。

　　对此，有权威专家对长虹发出了警告：“长虹似乎有些急功近利，‘赚快钱’的思想不能成为企业经营的主导思维，否则后果不堪设想。”就此问题，赵勇表示：“长虹的主导产业依然是围绕3C融合的信息家电业，而资本运作、

　　长虹集团提供的数据显示：2006年，长虹集团实现销售收入231亿元，同比增长31.7%，创下历史新高。长虹IT、手机、冰箱等新产业占到总体销售收入的50%，同比大幅度增长。2007年，长虹品牌价值583.25亿元，同比增长33.3%，继续跻身世界品牌