三个支点撬动创新

　　波士顿咨询公司近期完成了“创新和从创新到创收(Innovationto Cash-ITC)” 的全球高管调研。共有来自63 个国家和各主要行业的1070 位企业高管参与了调研。调研发现了成功创新企业的做法以及为卓有成效地寻求创新的三大杠杆。

　　文/James Andrew Carl Stern Christoph Nettesheim

　　创新可以有多种形式, 可以是彻头彻尾的革新,也可以是极其细微的小变化。例如, 就开发新产品和服务而言, 创新可以分为四类: 开发针对新客户群的新产品和新服务; 开发针对现有客户的新产品和新服务; 针对现有产品的升级改进; 以及降低现有产品的成本。统计结果显示,“开发针对现有客户的新产品和新服务”这一类的得票数最高,71% 的受访高管认为这类创新很重要或极其重要。

　　公司可以借助一系列杠杆提高自身创新能力。讨论中, 各位高管最常提起并反复出现在调研反馈重要部分中的有三大杠杆: 全球化、组织和领导能力。下面我们简要探讨后两个杠杆。

　　组织

　　世界上没有哪个组织结构是最适合创新的。实际上, 几乎所有公司, 不论规模、形态、文化还是等级结构, 都能拥有自己的创新能力。因为, 我们这张“最具创新能力企业”排行榜上的公司就涉及很多行业。最关键也是最容易忽视的要素是企业的协调性—把整个公司组织放在一个相同的平面上,设定共同的创新目标、创新策略以及创新投入。

　　公司怎样才能达到一定的协调性? 根据我们的经验, 要实现一定的协调性, 企业要重点关注以下几个方面。第一, 公司员工。从根本上说, 确保组织协调性需要两个方面: 了解团队合作价值和掌握合作技能以及团队精神的员工。公司应该授权和奖励能力最强的员工, 并挑选能力较弱的员工与之组合搭配。公司还应该为这些有能力的员工提供直接而明确的反馈, 并根据实际需要采取行动,不论在地域上、流程上还是功能上, 都不要出现任何形式的画地自(silos)。BCG 调研显示, 这类画地自限的问题相当普遍—事实上, 近一半的受访高管认为, 他们公司在“跨部门或跨地区吸收创意开发意见”方面做得很不理想;38% 的受访高管认为, 公司“确保下游职能尽早参与创新开发”的能力很有限。显然, 这些方面还存在很大的改进空间。

　　对大多数公司而言, 第二个有待提升的方面是“衡量方式”。如果公司不衡量创新活动,那么其他得到切实度量并能马上提升公司利润的活动就会取代创新活动的位置——这就是急事误要事的状况。因此, 公司应该制定并实施一系列衡量措施, 评估公司创新流程的所有主要方面: 各方面提供的有用信息( 如员工工作分配状况以及资金和运营开支); 绩效( 如不同流程阶段的创新周期和成功率); 现金回报; 非直接收益(如对品牌的影响)。相对于寻找真正适合的衡量方式, 更重要的是找到并实施“不是错得太离谱”的衡量方式。选定一些衡量标准, 开始跟踪。对这些衡量标准进行一段时间的观察就会发现, 哪些流程是有效的, 哪些是有问题的。然后, 掌握了必要的信息后, 公司就可以采取有效的应对措施。

　　第三个需要重点关注的方面是环境。公司应该尽力确保企业的工作氛围能激发员工的创新意识, 特别是在创意生成阶段,如鼓励激发、探索空间、积累丰富专业知识的机会以及思考的时间。实际上, 时间也许是最奢侈的投入。过去10 年, 公司采取了很多旨在提高效率和生产率的措施, 这些措施大大缩减了人们投入思考的时间。集中思索长期性大局型问题的工作越来越少，原来用于思考的空闲时间已大大减少,因为公司内各阶层的员工承担的责任越来越多。大多数高管都表示, 他们没有时间思考日常工作以外的其他事情。实际上, 我们的研究显示, 大部分白领工作者花在有助激发新创意或新观点上的活动的时间还不到5%。

　　在这种情况下, 组织很难保持创新能力。然而, 在有些企业还存在另一种情况。创新型公司不但允许而且鼓励他们的员工花时间思考新事物。以三星为例, 三星公司最近启动了一个重要的创新项目, 鼓励公司的设计师向公司外的资源寻求创意，设计师们每周可以花一个下午的时间外出寻找灵感。博世公司则每周留给部门经理和工作组负责人一定时间, 让他们释放创意灵感。

　　把投入更多时间看成是企业迈向完善创新环境的第一步。想办法为公司的员工, 至少是公司里最优秀的员工, 提供一段“停机休整时间”, 让他们想出新的创意。他们提出的新创意可能会令你倍感惊喜。

　　领导力

　　强大的领导力是最根本的创新动力。没有这种能力, 公司可能就会失败。大部分高管层领导知道他们扮演的角色很重要, 对自己负有的职责很重视; 实际上, 当我们问及谁是公司里最主要的创新推动力时, 得票率最高的答案是公司CEO。然而, 值得注意的是, 还有相当一部分受访高管—55%—选择了其他。他们选择其他人员( 如: 职衔中带有“创新”的管理人员) 可能各具理由。但是, 如果CEO 或董事长不是企业创新的主要推动力, 如果不是组织内的所有人员都意识到创新对CEO 或董事长的重要性, 那么这家公司创新工作能否持续开展以及最终能否成功就很成问题了。

　　这一问题的症状是, 董事长或CEO 与公司其他人员在创新问题上常常存在巨大落差毫无疑问，这也是这一问题的根源。每年我们的调查都会揭示这一主题。简而言之, 通常董事长或CEO 对待创新的关键总是更为乐观。例如80% 的董事长或CEO 相信, 自己公司的企业文化有助于推动创新，但只有51% 的非高管人员认同这种观点。66% 的董事长或CEO 感觉到, 他们的高管团队对于如何管理创新和衡量创新有着共同的观点,但只有58% 的非高管人员同意这种说法。90% 的董事长和CEO 把创新视为公司三大重要战略之一，而只有67% 的非高管人员肯定这种说法。

　　很显然, 董事长、CEO 以及公司内的所有负责人都需要花工夫, 在员工心目中树立更具可信度的创新决心。虽然定期交流和沟通是树立创新意识的重要部分, 但只说不练是没有用的。最重要的, 也是能让员工真正看在眼里记在心里的是, 在口头宣传的同时结合行动, 领导的日常活动能体现公司对创新的投入和决心。员工不仅需要听说, 还要亲眼看到公司领导层对创新目标和措施的投入和决心, 这些目标和措施还必须是协调一致的。董事长和CEO 的时间都花在哪里? 公司把资金投向什么项目? 这些都是最明确、最可信、最能让员工感知公司创新投入的信号, 这些信号能激发员工的创新士气, 反之则会挫伤公司的创新士气。

　　本文经波士顿咨询授权刊登。James Andraw 是波士顿高级副总裁,Carl Stern 是波士顿全球董事长,Christoph Nettesheim 是该议题中国领导人。

　　范例

　　最具创新能力的企业:

　　深入了解消费者状况

　　熟练而灵活地把设计和技术结合

　　高效率的市场营销活动

　　苹果的成功源于公司自身一系列不同寻常的特质。受访高管最先提到的就是, 苹果公司总能深刻理解消费者的状况, 引述一位高管的原话, “它似乎总能赶在消费者之前, 洞悉他们的需求。” 另一位高管人士则表示: “苹果公司一直在向消费者介绍下一代产品。它没有遵循常见的“以市场为主导” 的创新路径, 因为沿着这种方式前进,创新必然会陷入“渐进主义” 和“仿制” 的窘境。消费者信任苹果公司并把它视为自己选购下一代产品时的指路明灯。只要是苹果推出的产品, 必然是有用的。

　　调研期间, 企业高管对苹果公司在有效结合技术和设计方面的能力大加赞赏: “正是Steve Jobs 关于软硬件完美结合的先见之明和他洞悉用户界面的特殊才能促成了苹果公司的成功。” 另一位参与本次调研的高管则表示: “苹果公司非常注重用户体验以及产品设计对用户的影响。今天, 要取悦我们身边这些高标准严要求的消费者可不容易,但苹果做到了。”