创意人的有效联合

　　How to build an innovation team

　　如何打造创新团队

　　文·祝小浩

　　发现没有—现代商业史上流传的很多创业故事之所以被称为传奇，很大程度上是因为其中充满了酷似马、恩那种“伟大友谊”的情调。

　　当年，比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)并不只是两个“车库里的孤独天才”。身为创新斗士，他们对彼此的支持与长期合作的默契促成了日后惠普公司的行业地位。类似例子不胜枚举，盛田昭夫和井深大共同成就索尼，史蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克并肩开创苹果时代。

　　没错，所有成功的创新斗士总有伙伴相助。虽然前者以专业的技能和良好的心态成为领衔角色，迸发灵感，同时捍卫组织的价值观，但在商业领域中的创新工作，通常需要一个团队经过许多步骤方可能成功。按照我们上文的说法，第一步提出对客户与企业都有价值的建议，然后形成详细的创新计划，第二步建立一个有效的模型，最后才是推出产品，投放到市场。无庸置疑，在我们这个分工越来越细化的时代，不同阶段的创新需要有不同技能的成员来完成，即便创新领袖拥有帝王禀赋，若不依靠创新团队的集体力量，他们也只能沦为可悲的孤胆英雄。

　　因此，我们将如何组建创新团队这一话题作为这本DIY手册的压轴戏。你或许认为，这不过是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的陈词滥调么，不错，但扣心自问，有志于担当创新重任的你，真的能把这句俗语在当今复杂的商业环境里落实下来么？事实上，越是传统的智慧，越容易滞留在被忽视的常识层面，越急需在一个国际化的资讯平台上、逐渐深化理解并迅速转化为行动。

　　【板凳理论】

　　协作给创新引擎提供燃料。当团队成员间真正运作良好时，他们会体会到这种热度，并依靠这种热度提升团队的整体能力。

　　连续赢得三年超级碗(Super Bowl)的新英格兰爱国者队(New England Patriots)挑选的就是能团结在一起的球员，而不是寻找明星球员。

洛杉矶湖人队拥有一些在NBA中非常有个人天赋的球员，但因无法驾驭团队合作而失败。还有一个11到13岁女生篮球队的案例，每年她们都要与一个男孩球队打一场比赛。女孩们总是赢。为什么？男孩更强壮也更快，但女孩更愿意相互传球，作为一个整体来体现攻击性。

　　什么样的团队能具备这种力量？当关键的元素各就各位时，协作才有可能。想象一下一个座位上写着“协作”的三条腿板凳，每条腿代表着以下三个元素：

　　·共享的战略愿景

　　·独特的、互补的技能

　　·分享奖励

　　协作之所以被比喻为三条腿板凳，是因为少了任何一条腿，板凳都会倒，协作便会终止。

　　事实上，这三种因素是协作是团队组建的基础。只有当这三个要素都具备的时候人们才能形成伙伴和协作关系。首先，团队成员必须能懂得并且赞同项目的愿景、目标；第二，必须能清楚看到个人贡献是怎样独一无二且关系到创新之成败的(如果你的能力对其他人来说是多余的，你就会在努力的过程中一直担心你的角色和地位)；最后，你必须能清楚的知道作为团队的一员你将得到怎样的奖励。

　　当然，三个要素并不会自动得到满足，需要通过彼此尊敬的持续沟通来达成。彼此尊敬的沟通是把三条腿粘到一起的工业胶。没有它，板凳就会散架。

　　例如，在共享战略目标这一层面，沟通几乎占据了首要的位置。正如《圣经》中旧约所言： “哪里没有愿景，人们即将灭亡”。

　　清晰的、引人注目的愿景是变革的最初动力—通常情况下，为了聚集队伍并激励个人，对目标的表述会比实际需要的稍高一点。同时，除了描述创新的成功，团队的愿景必须符合以下4个标准以帮助组织沿着一个成功创新的道路前行：

　　·与组织的使命和目标一致

　　·清晰，引人注目，且有力

　　·容易公开表述

　　·包括所有团队成员

　　如果做不到第一条，那么你就无法拥有一个创新的团队。来看一个“套话”式的愿景：要成为一个领先世界的创新者、XX新技术的发布者，在最快速度和客户高度满意的基础上采用价值基础的方法解决市场问题，有限保证性能，为用户、员工、股票持有者和整个人类提供在线客户服务。

　　正确的愿景应该是这样的：提供将你家与所有电影相连接的即时通道，费用与你租一天影碟的价格一样，同时有影碟机所有的功能。无穷多选择，更低费用，方便快捷，毫不麻烦。赶紧订购——一个惹人注目的愿景能激起人们的兴趣，更重要的是，它利于制定下一步可执行的原则。

　　常见的一个误区是，将金钱作为愿景。其实，当你与成功的投资者交谈时，会注意到他们很少提到钱，而是盯着更高的目标——一个更重要也更超验的目标。大多数专注于金钱的创新者最后取得的成功都是有限的。经济奖励能够通过一个强有力的愿景得到加强，而不是相反。

　　【小即是美】

　　正如吉姆·科林斯(Jim Collins)所言：“让正确的人上车，错误的人下车，并且让正确的人坐在正确的位子上”。只有拥有独特、互补技能且能相互协作的成员才能共同缔造真正的创新团队。由于每人都能提供一种不同的视角，团队的集体智商有可能朝天才水平推进。前提是：每个团队成员对自己所拥有的项目成功所需的关键技能有正确认知，同时，要相信他人的能力与判断。

　　不过，在进行创新实践时，尽管提倡集思广益，但还是应该打造一个尽可能最小的团队。《人月神话》( The Mythical Man-month)是一本关于团队开发电脑软件困难的经典之作。它解释了为什么更多人参与反而会降低开发速度这个现象。当然，多人参与便于任务分配，但与此同时，成员之间的协调时间也相应增加了——人多的好处远不及迅速增加的团队沟通与协作成本。因此，最小的团队可能是创新组织的最佳选择。

　　事实上，一旦一个组织超过了10到20个人，沟通与协调就可能成为主要的全天候工作。那么，如果完成任务不可避免需要很多人，唯一理性的解决方法是把工作分解成有逻辑联系的子群以减少沟通成本。

　　构建团队需要时间和努力——这本身也是一个巨大的创新项目，它有赖于良好的计划和管理。过程往往充满艰辛，但从长远来看，能与拥有不同技能、视角的人一起工作，那些共同经历的快乐、痛苦和成功的有趣细节，不是很值得回味吗？

　　不错，小型创新团队非常利于分享，不仅是创新的过程，还包括成功之后的奖励。平心而论，经历了整个创新过程的成员，谁不期望能因自己对创新的贡献而受到奖励呢。当然，与一群杰出同事共同为一个高难度项目奋战，本身就可视为对人生的奖励。

　　而在当今常规的公司环境中，奖励表现为多种形式，可能是奖章、奖金或提升。在初创企业中，奖励可能是股权。对军队组织来说，最好的奖励是完成一项重要任务后获得的成就感与同志之情。所有形式的奖励都很重要，关键是与团队的整体战略和创新经历所匹配。

　　奖励必须基于真正的成就。而对管理者的首要挑战是，如何使个人成就和赞誉服从于整个项目的完成效果。事实上，我们大家都心照不宣的一点是，奖励能恰当体现出一个组织重视什么。这个意义上，最尴尬的情况莫过于，如果项目不那么成功，则任何团队成员都没有奖励。

　　考验团队创新领袖的时刻到了。聪明的领导者会选择“安抚”作为奖励的最佳形式。当成员极度沮丧之际，对艰苦工作予以认可是最有效的行为。同时，这也是使下一阶段工作得以继续的最佳方式。例如，在遇到困难时，强调这不过是通往最终成功的障碍，我们需要做的是尝试更多的解决方法。将目光放在最终目标、而不是目前的困难之上。

　　另外，需要强调的是，创新组织的搭建和一般意义上的团队建设在很多时候并无不同，比如，高估自己而低估别人的贡献是人之常情。从一个不容反驳的角度来看，这是因为每个人都切身体会到自己有多么辛苦地工作，而对他人的贡献只有二手资料可查证。但是，考虑到“奖励”对于创新团队至关重要的作用，这里有必要提醒已经或即将成为创新组织成员的你，理应对他人的贡献予以特别重视，在关键时刻给与双倍的奖励。不要忘记，集体智慧的形成有赖于每个成员独特的技能，相互不可替代。

　　一个受雇于美国政府的知名项目管理人曾发表如下言论：荣誉一个吸引人的特点就是它有无穷多的数量可以用来分发。对立志于成为创新先谴队的组织来说，这个论断值得被收录进企业创新笺言录。

　　不要忘记，这个笺言录里，除了奖励，还罗列着共同目标和互补技能两个条目。这三个要素，在创新过程中，共同锻炼团队的肌体，使得后者不断滋生新的力量，在突发困难的面前继续前行。

　　创新型组织中需要的十种角色

　　IDEO 创始人Tom Kelley在其著作《创新的十个面孔》(《The Ten Faces of Innovation》)提出了一个创新型组织中需要的十种人物。其意义不在于让管理层急着照葫芦画瓢，恰恰相反，作者更希望他们能理解这些人身上所具有的推动创新的质素，能鉴别出哪些是创新型组织真正需要的人。在"创新"被普遍接受但有效创新工具依然缺乏的现状之下，以下见解变得相当重要而具备可行性。

　　人类学家 Anthropologist

　　人类学家一般所做的工作是跟踪观察人的行为方式，深入了解人与产品、服务、空间的接触过程和情感心理，然后把这些新发现提交给公司。他们会带上笔，摄像机记录生活中的体验，试着多问一个问题以发现习惯背后的缺陷，还有和孩子们打交道，知道他们喜欢什么。

　　他们拥有坚实的社会科学基础，有认知心理学、语言学，或人类学等学科的高等学位。他们具备深厚的理论知识，还有强大的直觉判断力。他们擅长从新的角度对问题进行重构——通过现场观察和思考—得出正确的解决方案，实现创造性突破。

　　实验家 Experimenter

　　实验家所做的就是对新构想不停地进行模型试验，从错误中不断学习改进。实验家的战术就是"在实战中实验"，他们的成功伴随着风险。

　　建模这一方法几乎适用于所有事物，不论是新产品还是新服务。这种方法并非仅用于研发阶段，实际上，在市场开发、产品推广、甚至产品销售时都可以采用。

　　范围甚广，而讲求速度。实验家所追求的是"想法的迅速实现"：从概念到言语描述，到草图，再到模型，直至最终产品上市。他们力求严谨但更注重效率，力争以更快的速度、更低的成本完成每件事。

　　嫁接能手 Cross-Pollinator

　　他们的角色更类似于中国语境中的“杂家”，知识渊博，积极好学，将各种知识进行融合产生神奇的效力。他们能对那些看起来完全不相干的想法和概念进行巧妙的嫁接，创造出新的事物。他们所擅长的常常是把某个行业最先进的思路或者发明完美地移植到另一领域。

　　他们有着一种孩童般的天然而准确的观察力，可以看到一般人看不到的重要差异，这是普通人所缺乏的。同时，他们也不断强化自己作为成人的驾驭能力，即可将这些细小的差异放在完全不同的背景下考虑。他们常常用打比方的方式进行思考，这样就能看到被别人忽略的关联和联系，而这种联系往往能激起创新的灵感。

　　跨栏运动员 Hurdler

　　跨栏运动员有时扮演冒险家的角色，他们通常都是团队里实践经验最丰富的人。他们的主要任务调动所有的可用的资源，跨越障碍，所以他们对事物的处理方式非常灵活，常常能跳出常规。他们的心理素质是最出色的，即使是在逆境中也能泰然处之。

　　把压力当作动力，把困难变为提升自我的挑战，他们给别人最大的惊奇在于在时间紧缺，和经费紧张的情况下，他们的表现常常出人意料的好，这些人他们比别人更具备"一定能办到"的精神(can-do spirit)，跨栏运动员有时可能显得有些固执，但这并不是坏事，因为他们在危机时刻发现机会的能力和战斗时坚持不懈的精神是独一无二的。

　　协调员 Collaborator

　　协调员是能将各种元素糅合在一起的人：团结所有人共同完成工作；主动提供交叉培训(Cross-Trainer)，愿意而且有能力超越组织间的界限，耐心地说服大家走出自己的小天地，进行跨学科、跨领域的协作；组建多方参与的专门小组，并保持其运转；带领团队时能够左右兼顾，当团队面临分裂或解体时，利用外交手腕维持团结。

　　协调员擅长在部门和团队成员之间传递"接力棒"，因为他们知道只有这样才能赢得"比赛"。协调员也是企业内部怀疑论调最坚定的制止者。自下而上的方法通常都会引起员工的不理解和抵制，而精明的协调员能在企业里辗转腾挪，将初期的阻力最终转化为积极因素。

　　导演 Director

　　众所周知，导演不仅要负责召集演员和制作班底，同时还需要激发剧组的创造力。在创新的世界中，导演的任务就更加复杂、更加细致入微。导演的首要任务是始终保持影片制作朝着目标的总体方向前进。不论是提供产品，还是创造客户体验，导演都必须把握一个根本：他们不仅仅只负责今天的工作，还要确保明天的工作也能正常进行。导演必须使工作具有可持续性，在上一个创新活动刚一结束就开始利用下一个机会，促成新项目。

　　接下来要触及的就是导演工作的最重要部分：放手工作，培育创新型文化，策划出创意。他们的重要作用是激励并引导他人：培养团队默契，紧盯战略机会，激发创新动力，这便是导演不同于其他所有角色的原因。好莱坞有句老话，”导演的工作九成在于选角”。出色的导演能将那些几乎无需指导且能举一反三的人网罗在同一团队。总之，导演拥有创造的能力，能够组建起一支拍摄队伍，并调动起团队成员。

　　用户体验设计师 Experience Achitect

　　用户体验设计师所设计的用户体验往往超越了“满足用户需求”，而变为“创造用户需求”。

　　通过产品、服务、计算机虚拟互动、空间以及交流互动，优秀的体验设计师利用各种各样的办法来搭建起与客户公司进行正面接触的渠道。他们的设计不仅适用于消费者，而且对职员也适用。

　　身处用户体验设计师的位置，你将透过简单的镜头看世界，先从负面(或者只是中性)的现状中审视被体验的元素，然后想办法改善它们。他们会问：拨打你公司客服电话的时候感觉服务普通还是不凡？首次购买你的公司产品的消费者有什么体会？当公司的团队边进餐边开会时，菜肴是普普通通还是回味无穷？新员工上班第一天的好体验有多少？，一经发现，用户体验设计师便能抓住机遇，把琐事变成机会。

　　布景师 Set Designer

　　乏味的办公环境业已成为商业世界的一部分，人们对此习以为常。管理大师人士汤姆·彼得斯对"呆伯特城"和他口中的"乏味的蛮荒之地"的感慨是："从前台到实验室……沉闷扼杀了活力。我完全想象不出人们会在这种环境里放声大笑、痛哭流涕、嬉戏打闹或是发生任何有趣的事！

　　布景师的作为可以概括为改变公司的环境和布置，从物理开始着手影响人的行为和态度。一间有意思的办公室就如同是一座精心搭建的舞台或摄影棚，会为整场演出添彩。而且，这些办公室的布景师们在不断调整着办公室布局设计的同时，知道他们不仅是在支持同事的工作，而且也在维护公司文化本身。

　　照料者 Caregiver

　　照料者的概念来自医护业，对于顾客的关怀已经超过了一般的服务。对待客户和消费者，应该像医护人员对待病人一样专业和悉心。好的照料者能够提前感知客户的需求并做好准备，因为最好的服务需要针对每位顾客个性化的兴趣和需要。

　　这样的角色在服务行业是最为需要的。顾客面临的选择对象过多，得到的指导却太少，担当这些角色的人从专业的角度出发推出最好的选择，让顾客减去选择的烦恼；他们善于利用可持续性来建立联系，鼓励消费者循环使用公司的产品。对于航空业和旅店业的建立忠诚度的经验完全可以拓展到许多其他行业。最重要的是，找到这些细心，想顾客之所想并且执行到未的人。

　　故事大王 Story teller

　　他们的角色就是说商业故事的高手。企业的成败得失，奋斗事迹都是他们的拿手好戏，他们的目的是通过讲述别人的故事和经验来启发同事，激发他们的斗志。同时，他们通过对基本价值观或文化特质富有说服力的阐述来扩大外部认同。

　　与客观陈述、文字报告以及市场预测相比，用故事的形式讲道理更有独到之处，因为故事能够建立起情感的纽带。讲述者从现实中提炼出故事情节，加工成传奇故事，这样既能突出现实生活又可以点明道理。他们能运用各种你能想到的载体：录像、文字、动画，甚至连环画...最重要的是，在分布范围广、文化背景多元化的组织里，“讲故事”是传递价值观和理想目标的重要手段。

　　Memo备忘

　　要造就一支成功的团队，不必每个角色都是出类拔萃的，就像奥运会十项全能比赛一样，只要在几个领域拥有绝对优势，在其他多数项目上拥有较强实力就可以了。如果你的团队擅长人类学家的实地调研，那可能无需拥有世界级的布景师，企业也能运转良好。同样，如果你的公司能够从试验家的反复试验中找到好办法，可能就不那么迫切地需要嫁接能手了。如果说，创造并维持创新文化的方法一共有十种，那么真正重要的是总成绩，是企业在面对每天的挑战时能够不断超越对手的能力。