CEO搭建创新文化

　　- 本刊记者 陈莫

　　在创建创新型文化的过程中，CEO如果仅仅充当啦啦队长的角色是不够的。

　　为了鼓励创新型文化的落地，宝洁公司CEO雷富礼(Alan G. Lafley)设定了自己的首席创新官，并且连续15年以来参加所有高端的研发会议，每年花3整天的时间呆在公司的设计部门。

　　“CEO要亲自抓创新，他们必须深入到细节中去，建立一种创新的制度。”美国Rice大学琼斯管理学院管理学教授周京认为在创新过程中，CEO如果仅仅充当啦啦队长的角色是不够的。

　　CEO自身革命

　　创新是对现在的否定，否定的过程很痛苦。那些希望塑造员工创造力的经理人，首先应该考虑他们自己

领导力行为的改变。CEO自省后如果发现自己没有体现出变革型领导人的行为，就要通过学习和培训改变自己的行为模式。

　　“根据我们的研究，信任会激发创造力，扼杀信任就是扼杀创造力。” 周京说，“如果企业的管理层想要得到员工的创造力，那么赢得并保持员工的信任是至关重要的。”这包括不要盗用和掠夺员工的创意，兑现公司为鼓励创新所做的各种承诺等。

　　处于管理最高层的CEO也是人，有时候免不了喜欢一些拍马屁的人。比如美国前安然公司CFO就是一个对同级和下级很苛刻的人，然而对上却很有手腕，最终这个升迁很快的人在企业陨落的过程中起到了不可忽视的作用。建立一个创新的管理团队并不意味着对现有的团队进行立即的更新。而是通过建立一种客观的评估和考核体系，利用360度反馈等收集员工对高管的评价，从而找到自己真正需要的人。比如那些在会议上说出反对意见、有团队精神、不擅长向上的关系管理的人。

　　2001年9月当杰夫·伊梅尔特从杰克·韦尔奇手中接过GE的最高权杖时，他希望建立一种创新的文化，而以前GE的文化是注重程序。伊梅尔特开始引入那些行业专家型领导人，这些人在某些行业工作了几乎一辈子，对于自己所在的行业有着好奇心以及激情。为了鼓励管理人员能够形成专业的意见，伊梅尔特认为人们应当在位子上呆得更久一些，从而能与市场和客户建立更深的联系。但在以前，如果一个中层呆在位子上几年不动，人们会认为他们有问题才没有得到升迁。

　　虽然CEO对于员工的创造力是求之不得的，但很多时候，员工提出的创意在高管看来是些怪招。“其实这不是员工的错，很多中层和员工并不知道创新的定义，所以有必要在整个公司进行相关的培训。” 周京认为提高创造力，首先必须明白什么是创造力。员工创造力指的是员工个人或者团体提出的有关产品、服务、工作方法、流程程序方面新的或有用的见解。这种定义是结果而非过程导向的，对于一个要被称为创造性的观点，需具备新颖和有用两个特征。

　　设定制度体系

　　周京在为企业做创新管理咨询的时候，遇到了这样一个真实的案例。一个企业的研发和市场部门相处并不和谐，原因在于有些创新项目会对现在比较赚钱的产品产生冲击。“人的行为不是反应映了这个人的好与坏，而是制度影响行为的结果。” 周京认为要创立一种创新的文化，就需要设立和梳理相应的制度。

　　首先，设立对员工创造力进行评估的体系。目前，检测员工创造力的一种方法是通过主管的评估。但这个方法有一些不足之处。首先，主管或许没有能力发现员工的创造性观点。其次，主管有时不能准确察觉到和评估员工的创造力。为了最大程度减少这种因素的负面影响，周京建议除了主管评估之外，企业还要尽可能定期收集和评估能体现员工创造力的更加客观的指标，比如对于需要员工建议的项目员工的贡献如何。

　　其次，对员工的创新行为进行奖励。比如3M长期奖励自己的科学家，每个作品奖金从5万美金到10万美金不等。“但奖励创新不一定会成功，我曾遇到一个企业给提出一个创意的员工700-800美元，结果很多人本职工作不做了，就在那里想点子。” 周京提醒说为了鼓励创新，全公司必须有一个统一的策略。就奖励创新来说，首先要将创新与产品的实用性结合起来，其次明确工作中有多少时间投入在创新方面；最后奖励与团队挂钩，使得大家明白，帮助别人与人知识共享，是对自己有好处的。

　　为了激发公司的经理能提出所需要的新鲜创意，一些企业还将管理层的激励与创新联系起来。伊梅尔特就将高管薪酬与他们提出创意、改善客户服务、产生现金收入的能力联系起来。

　　在每月的电话会议、每个季度面对面会议上，伊梅尔特会带领一群销售与市场的高管人员，包GE金融消费公司的CEO及其管理团队，参与一场头脑风暴。但不是每个人都能自由参加这种会议。参与高管每年至少必须提出三个“突破性的创新”建议，这些建立在商业理事会召开之前得到评估。

　　为激发灵感，GE一些高管人员同时还组织了“头脑风暴”，让来自不同企业的人们坐在一起集中讨论。有的公司每年挑选几位表现最佳的员工，参加高级管理层会议，与高管探讨他们的想法和创意。

　　为创意提供一些渠道在不少的企业都有尝试，但很多企业最后都成了摆设。“原因在于首先员工的创意没有得到反馈，自己的创意没有被接受到底为什么。其次用什么方式来评估创意，创意如何才能接受如何不接受，员工都要很明白。” 周京分析认为。

　　搭建创新的组织

　　在

宝马开发每个

新车之前，从工程部、设计部、市场部、采购和财务部等调动200到300个人员，聚集到公司的研发中心(FIZ)成为项目成员。这样鼓励面对面交流的安排便于他们加快沟通，防止最后阶段彼此间的冲突。

　　这是宝马公司为增强跨部门在创新方面的协作所做的尝试。“一个创新型文化的主要特征之一就是信息共享，提供学习的机会，此外容忍创新的失败。” 周京表示。

　　IBM公司更进一步，在增强内部协作的同时，把信息、技术、人员共享扩大到了企业外部，比如大学、研究所、合作伙伴、客户等，IBM对这些网络开放自己的技术。

　　宝洁也设置了好几种与外部创新者联络的网络，包括与大学、政府、私人实验室、其他小公司、网上智力产品交易市场等。宝洁公司正试图把自己传统的室内研究机构转变成一个开放式的创新组织，名曰“连接和开发”，从全球收集创意。现在宝洁50%的产品创新都在公司的实验室之外产生的，来源可能是发明家、科学家、新产品供应商等。

　　宝洁为此创建了新的工作分类，比如安排70个技术企业家作为侦查员，从诸如大学实验室的地方寻找最新的技术突破。宝洁还为此创造了一个负责创新和知识的副总裁职位。每个业务部门都有一个经理负责创新型文化的建立，直接对上述的副总裁负责。

　　周京教授 美国Rice大学琼斯管理学院管理学教授。目前将研究重点是组织创造性和创新、组织行为中的交叉文化问题以及人力资源管理等领域。

　　周京教授是国际商业学院、管理学院、美国心理学研究会、工业与组织心理学协会以及个性与社会心理学协会的成员。她也是亚洲管理学院和中国管理研究国际协会的创始会员。