揭皇榜的科学家

　　当企业研发费用一路上涨，而回报与投入不成比例时，企业不妨考虑借助研发交易平台，张贴“皇榜”，从而寻求能够解决问题的科学家。

　　撰文：刘锋

　　故事的开头通常都是这样的：皇帝的宝贝公主突然抱恙，座前满腹医书、也算拥有妙手回春本事的御医班子却束手无策，只能张贴皇榜。往往有民间良医或乡野村汉径直揭了皇榜，入得大内，竟也能药到病除。从某种意义来说，这种充满陈词滥调的传奇故事同就读达拉斯大学的大四学生德鲁·布希宏(Drew Buschhorn)的一次亲身经历极其类似。布希宏的母亲是一位画家，经常因颜料无法牢固附着在画布上而烦恼。作为化学系的学生，布希宏利用自己平日学到的知识，帮助妈妈解决了难题。之后某天，当布希宏在互联网上浏览，偶然发现一个网站上“张贴”了一个个“皇榜”，都是众多全球性大公司的御用研发团队无法解决的科研难题。其中有一个，与布希宏帮助妈妈解决的问题非常类似。经过6个小时的总结和归纳，布希宏将一页仅有6个自然段的方案提交给了网站。三个月后，布希宏收到了来自该网站的邮件，通知他的方案被采纳，他因此获得了一笔1万美元的奖金。而他的方案，帮助一家不愿具名的大型公司找到了新的化合物，用以保护或修复古画。在此之前，美国环境保护署要求逐步淘汰目前正在使用的含有环十二烷的修复原料，这家公司中那些科学佼佼者绞尽脑汁也无法找到替代品。

　　网聚人的力量“并不是说大公司的科研人员不够聪明或经验不足，而是实际上，由于一个项目综合了太多的知识和经验，并且术业有专攻，一流的科学家经常也会被一个看上去并不起眼的小问题挡住前进的步伐。”InnoCentive公司的首席市场官阿里·侯赛因告诉《周末画报》。InnoCentive.com正是布希宏浏览的那个贴满了“皇榜”的网站。这个名字取自“Innovation”(创新)和“Incentive”(激励)含义的网站，将全球各地的科研人员和研究型公司所面临的相关研发挑战对应起来，充当“经纪人”的角色。在这里，每个难题被称为“挑战”。所有这些挑战都来自于那些全球性的、以研发为核心的公司，他们被称为“寻解者”(seeker)。这些公司将所遇到的难题公布在这个网站上，寻找“解决者”(solver)，也就是来自全世界各国的科学家。每项挑战将为最佳解决方案提供从1万到10万美元不等的奖金。获取最佳方案后，寻解者也将付给InnoCentive公司一定报酬。在这个过程中，InnoCentive的工作人员将对解决者及其方案进行尽职调查，以确保其真正拥有

知识产权，同时，该公司还有专门的专家团队，帮助解决者向寻解者公司证明方案的有效性，从而保证解决者的权益。对于最为棘手的知识产权问题，InnoCentive都要求被选中方案的解决者签署协议，同意在接受奖金的同时，其提交方案的知识产权转让给InnoCentive，再由InnoCentive转让给相关的寻解公司。这种通过资金激励来褒奖科学创新的初衷和“英雄不问出处”、任何人均可免费注册参与寻解的做法，让InnoCentive网罗了近10万位世界各地的科研人员。在中国，由于存在科研机构同雇员或学者在知识产权所有权归属不清晰的问题，侯赛因领导的InnoCentive市场团队加强了同这些科研机构和高等学校的合作，从合作伊始便明确“单位”和“个人”在最终奖金的分配上的比例，从而吸取了众多中国科研人员。目前在清华大学化学系进行博士后研究的孟歌就是一个成功的解决者。3年前，即将从复旦大学获得博士学位的孟歌从学校的一张传单上了解到了InnoCentive这个网站。由于即将毕业，时间充裕，孟歌便上网注册，并翻阅InnoCentive.com上列出的挑战。其中一条名为“治疗肥胖症的生物靶点”的挑战引起了她的兴趣。孟歌很快完成了一篇解决这个挑战的论文。不到三个月的时间，她收到方案被采纳的通知。为此，孟歌获得了5000美元的奖金。虽然至今孟歌也不知道她的方案被哪家公司采用，但是她确定，她的方案会为一家制药企业在设计药物方面整理出清晰和独特的思路。

　　从“研发”到“联发”InnoCentive这样的互联网平台把推动技术进步的动力交到了散布在各地的科研人员手中。不过，InnoCentive的首席市场官侯赛因并不认为这是一种研发“外包”的形式。“这同外包完全不同！外包寻求的是更低的成本，而同我们签约的那些寻解者公司不是，他们要的是加快研发速度，或者更准确的说，提高研发的效率。”目前，全球500强中有四十多家

化工、医药类企业同InnoCentive签订了长期合同，在网站上发布挑战，寻求解决之道。这些公司均是技术推动型、并以研发见长的企业，研发部门是这些企业的核心部门。但是让这些企业尴尬的是，同每年增加的研发支出并不匹配的是，每年因此而获得的回报却一直在递减，这迫使企业必须作出改变。宝洁公司是一个很好的例证。2000年，宝洁的研发经费持续攀升，而销售业绩却不见起色，于是公司的管理层决定改变整个公司的工作方式，他们从外部吸取15%到50%的力量用于研发。6年后，宝洁超过35%的关键产品开发与外部力量息息相关，与此对应的是，公司的生产力提高了60%，并且始终保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。“我们并不会让这些研发推动型公司节省或减少研发支出，我们的作用是，让他们在目前的研发支出上获得更大的产出”， 侯赛因表示，就像完成100步的目标，当刚刚行进一半的时候遇到一个自己无法解决的障碍，是苦苦耗时间自己搞定，还是寻求对此有经验的人帮助？路还是要核心的研发团队自己走，但是借助外力，速度却会加快很多。