国有大中型企业技术创新的战略路径选择

　　严晨智

　　2005年，企业自主创新被提高到国家战略层面。在“十一五发展规划”中也凸现了两个战略转型：一是经济增长方式转型，二是建立以企业为主体的技术创新体系。在这个背景下，我国众多企业，尤其是国有大中型企业纷纷宣布将加大企业研发投入、加强自主创新以提高市场竞争力。

　　在宏观上，没有人怀疑企业的长期盈利能力与研发投入之间存在强烈的正相关关系。但是，面对每一个个体企业的问题不是宏观经济，在国有大中型企业技术创新的道路上，在研发上投资多少、如何处理研发与企业战略的关系、如何更好消费所分配的资源等等都是企业无法回避、必须解决的问题。

　　企业通过技术创新提高竞争力，决不是简单的增加研发投资的问题，因为即使再多的钱也总会觉得不够用。解决问题的方法必须是从企业战略高度考虑研发投入。

　　一、我国企业还缺乏真正战略意义上的技术创新策略

　　首先，我国企业在技术创新方面的投入严重不足。据统计，我国3/4的大中型企业研发投入只有营业收入的1%左右。而国际经验认为，企业的研发费用占其销售额的2%，企业才能基本生存，当达到5%以上时，才具有竞争力。

　　其次，我国企业研发投资的重点是技术设备投资，“重设备引进，轻技术消化吸收”。每年我国形成上万亿的设备固定资产投资，其中60%以上是“引进”的，但是国内企业花在引进设备消化吸收再创新方面的费用微乎其微。

　　第三，我国企业采取的研发策略往往偏好技术引起、产品引进，忽视企业核心技术能力的培养。2005年国家汽车行业发展策略大讨论反应的正是这个问题：我国汽车行业在经过了二十几年的“市场换技术”后，不仅国外先进技术没有学到，并且原有的一点技术能力也萎缩了。这种情况在我国许多行业都存在，是我国成为“世界加工厂”、企业处于国际产业价值链低端、赚取的仅仅是制造环节的加工/装配利润等现象的重要原因。

　　第四，国内企业技术创新的领域多是产品开发，在基础技术开发、应用技术开发，以及工艺改进方面的投入很少。虽然在竞争初期，国内企业由于更了解国内市场而占有优势，但目前随着国外企业对中国市场的了解，这种优势已逐渐丧失。工艺改进是以新方法对现有产品进行技术或工艺上的改进，虽然该项研发改进不大，但是对企业累计盈利贡献可以很大，日本企业是这方面的领先者；国内企业在这方面与领先企业的差距很大，主要是缺少一种精益求精的质量和成本管理文化。应用技术和基础技术研发往往能影响整个行业的竞争基础，可以从根本上重塑行业企业的竞争位置，欧美是这方面研发的领先者，国内企业由于投入严重不足而造成差距极大。

　　第五，在研发资源配置以及研发定位方面，国内企业还不能真正做到从市场出发。不同的行业有着不同的技术发展规律，即不同行业有着不同的关键技术，企业应该从行业关键竞争要素出发，找出影响企业业务竞争的基础技术，进而根据企业总体战略和业务经营策略，决定企业研发策略和研发资源配置。但目前，国内企业在决定研发资源配置时，更多的是从短期市场需求出发，注重产品外形改进等，缺乏对行业关键技术的分析和投入。

　　二、发达国家企业研发历程对我国企业的启示

　　西方发达国家的企业研发最早出现在20世纪初，但研发被企业广泛认同是在第二次

世界大战后，当时在化工、电子、制药等行业中的企业因为技术开发而取得了成功。从这之后，美国、欧洲以及后来的日本等国企业纷纷加大研发投入，到如今企业研发已经走过了三个阶段。

　　进入21世纪以来，世界上部分优秀企业(如INTEL、SONY、SAMSUNG)开始走出第三代研发阶段，步入第四代研发阶段。处于这一阶段的企业表现出下列特点：

　　1)技术创新主导企业的竞争策略方向；

　　2)构建全球研发网络；

　　3)以策略联盟推动技术创新；

　　4)从单纯技术创新走向全面管理创新。

　　对于我国大多数国有大中型企业来说，如何在第三阶段夯实基础，并顺利走向第四阶段至关重要。

　　三、国内企业技术创新的战略路径

　　根据一般企业战略理论，企业战略分为三个层面：企业总体战略、业务战略、职能战略。企业技术创新战略属于职能战略层面，它指的是为实现企业总体战略目标而做出的研发行为和资源投入。

　　但是，对于新竞争形势下的国有大中型企业，必须从更高层面来考虑企业技术创新策略。企业的技术创新最根本的目标是要提高企业的盈利水平。但它绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改变，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立企业的竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为短期目标建立某种能力，还必须有建立长期竞争优势的技术创新战略，否则，技术创新就是战术性的，而不是战略性的。

　　我们认为，成功的企业技术创新战略必须解决以下三个层面的问题：

　　1)研发战略层面。在这一层面，市场、资源、时间是优秀企业关注的三大关键因素，企业需要解决的问题包括：研发的目的和方向？研发的重点领域和研发的方式？研发的资源投入和时间安排？具体来说包括以下四大要素内容：企业研发总体战略、技术创新模式、技术成长路线、资源规划。

　　2)研发战略支撑体系层面。该层面的主要内容是形成研发战略的支撑保障体系，具体包括研发组织、人力资源、企业文化和IT平台等。

　　3)研发管理层面。该层面是面对研发的风险性、即时性、保密性等诸多问题，企业应当如何建立有效的研发管理体系以推动研发工作的高效开展？具体内容包括：研发项目组织形式、研发流程与制度、研发风险管理、研发人员激励与考核等。

　　四、借鉴“他山之玉”，建立市场导向的技术创新战略

　　我国国有大中型企业在制定技术创新战略时，必须充分借鉴国外优秀企业的成功做法，这方面，日本、韩国企业的经验教训尤为重要，因为在60、70年代“日本制造”崛起之时，也面临着“中国制造”目前同样的困境；10年前韩国产品也处于中国产品目前的困境。

　　日本的索尼和韩国的三星是技术创新的优秀代表，尤其是韩国三星。近年来三星借高科技产品对传统产品更新换代之机，凭借在市场化策略方面的优秀表现，市值迅速超越日本索尼。

　　三星的研发体系是在近几年时间内建立起来的，别具特色。三星的研发体系建立之初就面临内部战略转型和外部竞争的双重压力：一方面，美国、日本等国家的部分优秀企业在技术方面相对领先，对三星形成了较大压力，依靠自身力量短期实现技术领先相对困难。另一方面，三星的战略转型要求企业通过技术创新进入高端市场，而且要求技术短期内即形成回报；而多业务之间的差异要求三星对研发组织进行调整。

　　根据集团战略的调整， 在“铁三角”战略体系下，三星形成了市场导向的研发战略。技术研发只是支持市场导向战略的一个重要组成部分。三星战略体系的基本假设是：三星可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润；而高效的运作水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。

　　为了支持多业务发展，三星通过综合技术院建立混合式研发体系：

　　三星综合技术院(SAIT)是三星集团的研发核心，主要承担两项责任：负责支援各事业部的研发活动，主导新兴业务及前瞻性技术的研究；

　　三星综合技术院的研发方向以“seeds”和“needs”为主，“seeds”指的是寻求具有市场潜力的项目进行前瞻技术的研发；“needs”则是聚焦于核心技术的研究与开发；

　　此种研发管理体系，同时承担研发管理和研发执行工作，属于混合式研发管理体系；

　　同时，通过建立创新设计实验室，保证了市场导向的研发战略：

　　为了提升品牌形象，三星制定了“设计优先”的策略，聘请美国加利福尼亚州的艺术中心设计学院的高登布鲁斯和詹姆士美这两位国际顶尖设计师建立了创新设计实验室；

　　建立了创新设计实验室后，三星获得了包括IDEA奖项、IF奖、G-Mark奖等多项全球性设计奖项；

　　创新实验室还为三星培养了人才，目前，15位部门主管均出自当年的创新设计实验室，这些人的升迁也将创新设计的理念带到了三星的各个部门，造就了整个公司的创新氛围；

　　在研发模式上，三星通过内外部两种不同的方式，推动研发工作的有效开展：

　　1)内部――竞争

　　三星鼓励半导体、数字媒体、通信和显示器四大部门相互竞争，而且这种竞争是由各部门领导者推动的。例如，由于

数码相机和便携式摄像机部门的竞争，诞生了二者相结合的产物DuoCam；

　　三星经常强迫下属的业务部门与外部企业竞争以找到最佳解决方案；例如，在

液晶显示器部门，三星有一半的彩色显像管买自日本的住友化学公司，其他部分内部解决，这样两个小组间就相互竞争，竞争的结果就是改进了自己产品；这对三星这样既是主要零部件供应商又是整套设备提供商的企业，是非常重要的。

　　2)外部――学习

　　三星通过向美国美光科技买半导体技术，向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，实现其在这两个领域的全球市场占有率第一，而通过向高通公司购买手机专利技术，实现其CDMA世界市场占有率26%；

　　三星还广泛采取了合作的方式来开展耗资巨大的研发工作，比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与IBM合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作；

　　作为一个市场后来者，通过买断技术、进行仿造并且一步到位，从而有效缩短研发时间，并同时缩短与市场领先者的距离。

　　目前，我国已经成为全球第六大经济体，但是却没有真正具备国际竞争力的公司，这在世界经济发展史上绝无仅有。中国GDP占世界的7%，而科技投入只占世界的2%。

　　要想改变“2%来带动7%的这种不正常现象”，国有大中型企业任重而道远，不仅需要加大研发投入，更需要选择正确的技术创新战略路径。

　　(作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问)