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在经历几十年大规模创新浪潮和高科技产业高速发展之后，国际产业创新不仅没有停滞，而且步伐在不断加快。信息、通信、民用电子之间的融合，新材料、新能源、生物技术的快速发展，即将引发更大的创新集群和浪潮，形成国际地位的转换。所以，创新已经成为企业家的首要职责以及各级政府政策的核心。创新中的几个关键因素值得所有创新企业的关注。创新与资本互动资本市场是创新成长的温床和孵化器，对创新具有强大的激励和约束作用。
在华尔街，金融家们对企业投资价值的判断根本依据就是企业创新能力和创新绩效。华尔街列出的资本市场最有投资价值的10家企业名单，与美国某权威商业杂志发布的10家最佳创新企业排名基本一致。另一方面，从根本上讲，企业持续创新才是真正推动资本市场成长和发展的基本力量。 创新中的领导因素面对根本性创新形成的战略转折点，大多数企业的决策质量实在让人不敢恭维。每当“创造性破坏”出现，产业领先者们往往会失去原来光芒四射的领袖地位，成为市场的弃儿，而某个名不见经传的挑战者(常常是新兴的创业企业)突然成为市场新贵。
胶片产业领先者柯达、乐凯公司在数字技术的冲击下黯然失色； 西尔斯(Sears)则不得不让位于沃尔玛(Wal-Mart)；西门子雄心勃勃推出的Xelibri系列手机遭到惨败；IBM在个人计算机领域的失败几乎毁灭了这位蓝色巨人。同样的战略失败事例还有美国施乐、中国大连华录(中日合资录像机项目)以及2004年刚在美国上市的中芯国际等。这类现象称为创新追赶陷阱。
熊彼特将根本性创新称作“创造性破坏”， 彼得·德鲁克则称之为创新与企业家精神的“超级巨星”。它们是社会普遍关注和人们通常所说的创新。不少企业家习惯了种种常规性管理工具和竞争方法，不能理解创造性破坏造成的创新追赶陷阱，面对“威胁”，只好像鸵鸟那样，将头埋在沙子里。相对鲜明对比的是诺基亚、英特尔这样成功跨越追赶陷阱，并利用根本性创新机会超越产业领袖的优秀企业。
创新是一种商业行为，决不是单纯的技术行为，决定创新成败的标准是其市场表现。发明不是创新，它只是创新的一个部分。研究开发也只是创新过程的一个环节或部分。创新和高科技也不一定有必然的联系，有不少创新，实际上根本没有技术上的变化。比如，IBM公司推出的个人计算机。像保险这类社会和制度创新，所产生的影响有时远远大于技术创新的影响。大多数创新都是企业领导的战略问题。
除非具备创业能力和企业家精神，否则，当今的企业尤其是大型企业很难在这个变化莫测和创新的时代幸存下来。2005年1月31日， 美国西南贝尔通讯公司(SBC)宣布以160亿美元的价格收购美国电话电报公司(AT&T)，20世纪电信巨头AT&T黯然结束了120年的传奇历史。2005年2月9日，惠普董事局主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳在一片倒戈声中宣布辞职。惠普股票随即飙升10%。
不少老企业特别是大企业因创新而迅速崩溃——即熊彼特的名言“创造者的‘创造性毁灭’”——已经对就业、金融稳定、社会秩序、政府责任产生了真正的威胁。因此，世界银行、WTO、OECD以及许多国家政府都把“培育创新与企业家精神”列为政策的核心。 创新过程管理创新过程包括从创新构思产生到设计实施、再到创新实现，直至创新投放市场后改进创新所涉及的一系列活动及其逻辑关系。它涉及营销、设计、研发、制造、管理、组织、金融、商业战略等各种企业活动，其本质是“技术、设计与顾客需要之间巧妙地结合”。创新类型不同，创新实现过程显著不同。“设计”在产品创新过程中具有核心作用，它是企业竞争力的具体实现和直接体现。 美国，80%以上的创新失败都是由于创新过程组织不当造成的。在中国，这种现象更为严重。相当多的创新参与者-企业家、管理者和技术人员-都忽视了一个十分重要的事实：创新过程是最复杂的商业过程和组织过程，从产生一个想法到产品概念开发、研究开发、再创新实现是每一步都是一次巨大的跳跃。
施乐PARC实验室发明了鼠标，但别的企业把它作为商业创新推出；WINDOWS不是微软的发明，但微软却是成功的创新者。这说明，仅有好的构思不一定就能成为创新领先者和获得商业利益。差别在于：企业创新战略和创新过程组织方式。市场表现是衡量企业创新绩效的最有力标准。
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