全球网络化生产的组织形式创新

　　在过去的几十年中，发达国家的制造业为谋求成本及市场优势，逐步向工业基础较好的发展中国家转移；同时，越来越多的发展中国家及其生产商逐步参与到这个转移过程中，由此形成了全球网络化生产的组织形式，由此构成了全球经济体系的一个显著特征。

　　全球网络化生产形成趋势

　　全球生产网络是全球生产组织形式的重要创新，它是以互补性分工为基础，通过相互依存的生产关系往来并以一定正式的规则(契约) 相互联系在一起。

　　过去，传统的生产方式是单个企业包揽生产的全过程，产品价值链是在一个企业不同车间内部完成。全球网络化生产的组织形式则是由领袖公司根据比较优势的原则，将产品价值链的不同功能分解到不同国家的不同企业，一个产品的生产过程是由多个企业合作完成的，所参与的企业遍布世界各国。这些企业之间，有的以产权关系为纽带，有的则以合约合作为纽带。

　　研究表明, 全球生产网络化的程度、治理方式与技术水平的高低成正比关系, 技术含量越高, 就越要求更加紧密的联系。如果产品或技术为企业的核心产品或核心技术时，通常就会将它们完全内部化。如英特尔公司(Intel)就将其生产网络完全内部化，其硅片制造高度集中，装配和测试工厂采取谨慎向国际扩展的战略，只是分布在低成本地区，如马来西亚、菲律宾、中国及哥斯达黎加等几个发展中国家，并对这些地区的业务部门始终保持全资拥有。但在全球生产分散化的浪潮下，随着生产和贸易全球化的不断深入，大多数跨国公司普遍采取垂直分离化的策略，将产品的研究、开发、设计、营销及具有最高附加值的生产和服务作为其核心竞争能力加以保留和发展；而将一般性的生产和服务视为非核心业务予以剥离。如福特(FORD)或国际商用机器公司(IBM)这样的一体化公司就主动剥离了其垂直一体化企业中的大部分，让这些公司转为独立运作的企业，而自身转变成为全球价值链中的领袖公司。

　　由于非核心的产品生产和服务的外包具有成本上的比较优势，领袖公司越来越多的在全球范围将零部件和中间品予以外包，形成了一个动态的呈蛛网状的全球生产网络。在这种生产组织形式中，领袖企业居于核心的地位，诸多供应商环绕在其周围，提供最终产品生产所需零部件或进行某一生产工序的加工。因此，一般意义上的全球生产网络通常由领袖公司和供应商组成，领袖公司通过控制最终消费品的研发和营销，掌握着分配资源的权力而在生产网络中占据主导地位；而供应商则被限制在根据领袖公司的要求，为生产最终消费品提供零部件生产，或某一生产工序加工服务等附属生产活动中。

　　处于核心地位的领袖公司

　　通常，领袖公司在全球生产网络中居于主导地位。它们在全球范围内配置人力资源、基础设施、资本设备和相关服务等资源的投入，逐渐形成一个由各相关企业在从原材料到零部件生产、分装生产、总装生产、产品的研发设计、营销策划、销售及售后服务等环节上相互合作的全球生产网络体系。

　　领袖公司通常是一些品牌公司，如戴尔(DELL)、耐克(NIKE)、伊莱克斯、百盛集团、万豪国际酒店管理集团等；也可以是零售商，如沃尔玛(WALMART)、家乐福等；也可以是零部件生产商，如英特尔(INTEL)、微软公司等。领袖公司通常采取外包、许可生产、贴牌加工、或特许加盟、品牌管理等方式对其生产网络进行管理。

　　全球生产网络中的产业价值链可以分为三大环节：一是技术环节，包括研究与开发、创意设计、生产及加工工艺技术的提高和技术培训等分环节；二是生产环节，包括后勤采购、分包加工、终端加工、系统集成、测试、质量控制、包装和库存管理等分环节；三是营销环节，包括分销物流、批发及零售、广告、品牌管理及售后服务等分环节。

　　一般来讲，领袖公司不一定要像传统意义上的垂直一体化厂商那样去完成产业价值链的每个环节，他们甚至可以不生产任何产品。他们可以仅选择在产业链的上游或下游位置(如服装业的式样设计或品牌零售)进行竞争，或者只提供关键的生产部件(如半导体行业中的英特尔公司或计算机行业的微软公司)。如耐克公司就自己掌握产品设计和关键技术，而授权越南、中国等国外生产厂商按其产品规格、技术标准生产产品，自己则在全球建立营销网络，进行产品的广告宣传与销售及提供售后服务。

　　因此，要从全球生产网络中众多的分包商和合作者中分辨出领袖公司，主要看谁掌握了核心竞争力，这些核心竞争力主要表现在产品设计、技术创新能力、品牌能力等方面以及对生产网络的整合能力。全球生产网络涉及到不同的网络节点，每个节点都涉及到不同的企业，每个企业的产权关系、规模、技术及生产能力不同，领导公司需要将这些企业的产能进行整合，以达到资源最优配置。

　　研发和营销是产品价值链中利润最丰厚的两部分，中间产品加工和组装是价值链中利润最微薄部分，如在全球网络分工体系中最为活跃的电子产品生产中，第一层次是美国，他们生产的是高附加值的芯片和软件，在全世界电子行业中所获取的利润要占60%左右；第二层次是类似日本、韩国这样的国家，他们生产关键性的电子器件，其利润要占20%左右；第三层次是中国等发展中国家，只是进行终端产品的加工组装或者一般性零部件的生产，所获利润只有10%左右。因此，领袖公司通过对产品研发(R&D)和品牌营销的控制掌握着整个生产网络的运转，并由此居于核心地位。

　　处于附属地位的分层供应商

　　全球网络生产组织中的供应商，包括全包供应商、零部件供应商等两种类型，都为生产最终消费品提供加工组装的生产服务，只是前者涉及到生产活动的全过程，后者只涉及到生产链条的某一零部件生产或生产工序的加工服务。这些供应商具有明显的分层结构，如日本汽车制造体系就包括了170家一级供应商、4700家二级供应商和31600家三级供应商。

　　全包供应商或一级供应商通常属于领袖级供应商，他们在领袖公司和零部件供应商之间扮演中间角色，直接和领袖公司进行交易并掌握有价值较高的技术知识和技能，围绕他们而形成的生产网络可以说是又一个微型的全球生产网络。这个层面上的供应商可以完成整个价值链中除了由领袖公司控制着的核心技术研发和品牌营销环节外的所有其他的工作。总部设在新加坡的伟创力公司(Flextronics)就是这类典型的全包供应商，作为业界领先的电子制造服务提供商 (EMS)，该公司为客户提供了一整套完整的服务，包括产品设计、工程技术、制造技术、信息技术 (IT)、 专家服务、物流和配送。目前，伟创力公司为许多财富 500 强企业和初创公司生产数以千计的高科技产品，包括移 动电话、计算机、路由器和医疗设备。该公司有 70000 多名雇员，分布在四大洲 28 个国家(或地区)的 150 家下属机构，2005 年财政年度营业收入超过 159亿美元，其全球网络为客户提供了资源、技术和优化客户操作的能力，在市场中起到了举足轻重的作用1①。

　　通常，生产环节又可细分为上游生产(关键零部件的生产，像电脑中的芯片、

微波炉的磁控管等)和下游生产(终端的加工组装)，越接近于上游的生产，其技术含量越高，附加值越大；越接近于下游的生产，其知识技能的要求越低，附加值也越小。

　　一般的零部件供应商在全球生产网络中，处于相对较为附属的地位, 它们的竞争优势主要源于低成本、较快反应速度和对及时、灵活的交货期的满足(弹性交货)；它们一般不直接与网络中的领导厂商接触, 而是与全包供应商或一级供应商建立联系。这类供应商由于缺乏专有资产，财务结构脆弱，容易受到市场需求改变、技术发展的突变及宏观经济变动的影响，因此他们处于一个极端不稳定的状态。

　　案例：

笔记本电脑全球网络生产②

　　笔记本电脑包括微处理器(CPU)、主板、内存、硬盘驱动器、显示面板、影卡(图形晶片)、声卡等零部件，均在全球不同国家或地区生产或组装。如惠普Pavilion zd8000型号电脑配备的是英特尔(Intel)生产的微处理器、由ATI Technologies Inc.设计、在中国台湾生产的图形晶片、韩国和台湾公司生产的

液晶显示器以及用于临时存储数据的存储晶片(内存)，而硬盘驱动器通常则来自日本。

　　多年来，惠普、戴尔(Dell)和其他品牌公司在美国、日本和新加坡等较为发达的国家制造笔记本电脑。到20世纪90年代，为了削减成本，它们开始将生产外包给既有廉价劳动力又有自主研发和设计能力的台湾公司。通过向低成本、高质量的台湾制造商外包业务，惠普和戴尔得以成为以销售额计算的全球最大的两家个人电脑公司。而国际商业机器公司(IBM)个人电脑业务持续亏损的主要原因就在于只将不到一半的笔记本电脑生产外包，导致生产成本畸高。

　　在笔记本电脑的全球生产网络中，作为领袖公司的惠普、戴尔和其他品牌公司通常占主导地位，如惠普同时和六家第三方制造商合作，自行订购诸如硬盘驱动器和显示面板等核心零部件，以控制下游供应商及组装厂商。同时，惠普提供笔记本电脑的基本设计，并已在上海和台北成立设计中心与制造商展开合作。戴尔通过合同制造商(CM)生产笔记本电脑，但最后的装配工作，如加入微处理器、软件和其他核心零部件等，则由戴尔亲自在爱尔兰、马来西亚或中国的自营工厂完成。这些成品随后被运往美国由戴尔运营的分销中心，经过包装，再发送给客户。

　　作为主要供应商的台湾公司，包括广达电脑(Quanta Computer Inc.)、仁宝电脑(Compal Electronic, Inc.)、英业达(Inventec Corp.)和纬创资通(Wistron Corp.)及其他规模较小的台湾公司出产的笔记本电脑占全球产量的80%。这些公司在比较优势的驱动下，逐渐将工厂从台湾迁移到中国大陆，他们通常将从全球其他地方采购的零部件集中起来，在中国大陆组装电脑，然后运回美国和欧洲，整个程序只需几天的时间。

　　从这个案例可以看到，一台现代笔记本电脑的生产流程显示出了一个极为高效的全球化网络生产的缩影，这也凸显出了全球生产网络及其组织结构的高效率。

　　(作者单位：暨南大学国际经济与贸易系)