|
理特管理顾问有限公司 李广海 吴从坚
(B)创新流程
企业内部有效的创新流程除了其核心的新产品/服务开发流程之外还包含更多内容，如下图所示。这些内容可以被分类为两个基本部分：上游创新流程和下游创新流程。
上游创新流程——做正确的事！
上游创新流程就是作正确的选择，主要回答的问题包括：我们该向市场提供哪些新产品和服务，该何时推出？我们该追求哪些创意？创新的重点是什么？项目开发组合将如何从这些创意中产生？
上游创新活动包含两个主要子流程，即产品组合战略及产品组合规划，是指对企业所有产品和服务的组合进行战略性选择，回答的问题包括：在哪些目标市场(如：地区和细分市场)进行竞争，及如何针对目标市场进行竞争。
同时上游创新也有几个支持性子流程：“商业情报”流程必须保证我们能及时了解市场动态，如市场需求、竞争对手动向、正在兴起的新技术等；“创意管理”流程必须从内外部市场捕捉新的创意，评估并保证最好的创意能够有机会得到开发；“资源管理”流程必须保证企业将来拥有正确的技术资源，无论是通过企业内部还是通过有效的外部合作来获得。
目前，“情报管理”和“创意管理”往往没有受到企业足够重视，结果严重制约了企业创新能力。
下游创新——将事情做正确！
在上游创新流程确定了创新方向和创新项目之后，需要两个关键的成功因素来保证具体创新项目的顺利实施：1)高效的项目管理；2)完善周全的“产品上市及维护”。这指的是针对市场情况将产品向市场推出并对产品进行维护和不断优化完善。很多公司都在产品设计出之后就认为创新活动已经结束，在产品上市后投入的资源十分有限。
下游创新同样需要两个子流程来支持。“创意管理”仍然很重要，它是创新流程完善、开发周期管理和产品维护(如：质量改善)的永恒源泉；“资源管理”是将稀有的研发资源及其他资源进行分配的艺术，其目标是合理分配资源、避免瓶颈和确定项目重点。
由以上可以看出，一个高效的企业创新流程包含了上游和下游的核心元素以及贯穿整个过程的创意管理和资源管理流程来支持。
(C)创新文化
企业即使具备了合理定义的创新流程、工具和资源，也并不能保证持续的杰出创新绩效，而通常70%的创新项目都不能达到理想的效果。为什么呢？关键原因之一在于企业文化。
创新的成功需要创造性的气氛及各种不同观点的相互碰撞。如果创新流程的参与者只待在“象牙塔”里，或者关键性的知识不能被组织所分享，那么创新就不太可能发生。其他一些缺少创新的表现可能存在于结构和职能方面的缺陷中：如市场、销售、制造和研发部门之间互相不通气，从市场上得到的创意将难以到达产品开发者的手中，创意就会在开发的过程中夭折。
文化是制约中国企业进一步创新的另外一个障碍。例如，中国企业存在较严格的等级制度，经常是“领导一说话、下面鸦雀无声”，甚至在技术讨论会上形成专家发言大家听的局面，很难有创新性的想法或意见出现。还有，很多企业在文化方面有意无意地压制多元化的情况，包容性差，导致整个公司风格极为类似(受老总风格影响)，排斥“另类”的创造性人才。另外，中国文化中缺乏通过团队集体脑力激荡来获取创意的习惯和方法，而主要是通过个人的“英雄主义”来发明创造。
3.创新诊断
考查企业的创新现状，发现问题并找到改进方向，是企业走向持续性成功创新的第一步。理特公司为此开发了企业创新诊断工具，对企业的以下方面进行考量：
-管理风格：正式和死板的等级制度将压抑企业家精神，而学习型的领导则会营造支持和鼓励的氛围。
-组织现状：扁平型的组织提供高度的自治权和主动权，为创意提供了适合的土壤。而管理教条、等级森严的组织却无法产生创意。
-管理态度：只重短期效益的态度(如“必须实现下季度利润指标”之类的演讲)不会激励创新思维。从长计议的态度和热情(如：提升产品、服务和业务模式的热情)将鼓励创新。
-对待风险的态度：创新即指开发存在风险的新东西。创新人员必须在他们的地位不受影响的前提下，才会愿意承担风险进行创新。否则，他们会因为担心失败而避免创新。
-信息和沟通：创新需要所有相关部门的高效互动和信息的高效流动。“封闭自守”的思维模式会阻碍创新。
-绩效考核：公司必须了解他们目前的创新业绩和既定目标之前是否存在差距，他们在哪些方面需要提高来弥补差距。而这需要将公司创新目标分解为可以衡量的个人创新目标。
-学习总结：创新组织把已经停止或失败的项目作为学习的机会。这些项目的领导者被视为有知识和经验的重要创建者，而不是“失败者”。
| 
