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——给“创新”引擎加点“执行”能量
阿吉特·坎比尔(Ajit Kambil)/文
大多数的CEO都清楚“创新”对于产品的推陈出新、服务的改进提高以及商务进程和模式的更新变革始终是一项关键策略，同时也是企业永葆竞争力的制胜法宝。然而，埃森哲公
司的一项调查结果却令人诧异：大多数公司只能将不到1/5的创意转化为商业价值，仅有1/8的管理者坚信其所在的公司善于将创新付诸实际，即使是被认为最具开拓精神的公司也只能将不到60%的闪光创意转化为商业价值。调查还显示，人们普遍认为一个好点子的执行难度远比其酝酿过程大得多，根本原因是企业在整个创新阶段的重心倾斜，即人们往往过于关注创意的提出，执行方案却被束之高阁了。
适时换档，驾驭创新引擎
商业创新本质上意味着发掘“新”事物，包括新技术、新产品、新服务、新客户、新工艺、新市场、新渠道及新商业模式等，适时地创新可能从根本上改变行业内竞争的格局。
成功的创新变革是一个复杂和多阶段的过程，从点子的孕育到商业成果的变现，可以归纳为四个阶段——探索和发现新点子；为恰当的点子安排合适的资源；将创意转化为新产品、新工艺和新服务；衡量价值成果(见下页表)。
第一阶段：探索和发现新点子
企业创新全过程的第一步是寻求新点子和能转化成商业成果的创意。调查显示，大多数企业其实并不缺乏有创意的点子，但能真正转化为商业成果的却少之又少，寻求与顾客利益密切相关的点子也并非易事。解决这一难题的一个高回报的方案就是鼓励顾客参与和促进创新。
美国麻省理工学院的艾瑞克·冯·希伯尔(Eric vo Hippel)教授的研究认为，领先用户(lead user)是产品、工艺和服务的率先使用者，他们对产品或服务的期望更高，也善于发现更大的市场。因而，他们是企业值得依赖的创新主体，当发现产品难以满足需求时，他们可能会投入更多资源进行创新活动。通过吸收和鼓励领先用户参与酝酿创意，企业便能从顾客的需求和经验中获取更高的回报。
3M公司已将这种领先用户创新的模式纳入正式的战略。3M公司希望巩固其在医疗产品市场的龙头地位，生产了一款能降低术后感染率的手术膜，为了更新现有的产品，公司向一批专家和领先用户征询意见，与他们共同寻找创新的方向。他们邀请陆军移动外科医院(MASH)的外科医生、兽医、抗菌专家甚至美容整形专家组成工作组，共同研究产品的设计，最终研制出一款具有很强依附性并能释放抗生素以降低术后感染率的新型手术膜，这些参与创新的专家也因此获得了公司的酬金。
供应商是另一个创新源。Sun 公司是这种创新战略的典范。他们总是寻求供应商的帮助来预测技术的变化趋势，探求更新产品和服务的途径。当越来越多的企业开始逐步将领先用户或合作商纳入产品设计的创新体系中时，Sun 的管理者们已经意识到除了顾客之外的另一个重要的创新源，那就是供应商。
第二阶段：为恰当的点子安排合适的资源
正如先前所描述的那样，企业在将创意转化为有价值的商业成果时显得有些力不从心，从调查结果和埃森哲公司的经验来看，造成这种现象的原因是许多企业缺乏明晰的创新战略，缺乏能对好点子的商业可行性进行准确评估的决策团队。创新战略的不完善影响了创意实施的各个环节，特别是资源的安排。大多数企业倾向于将任务交给由跨部门成员组成的团队，这些人还必须应付本身的工作，而且他们日常工作的报酬往往高于为实施创意所得的酬劳。调查显示，真正将企业创新置于首位且拥有创意实施评估体系的公司还不到1/3。
调查发现，缺乏与创新相适应的战略、文化、实施人员和技巧是限制企业创新成功的重要因素。创新难以变现的另一原因是其固有的风险性。一个好点子刚提出的时候，它是否能转化成新产品或工艺，是否能带来市场的可喜回报还难以确定。这就加大了创新实施的难度，即使是天才管理者对冒险多少也有些抵触心理，很少人愿意为实施一个未经考证的创意而拿自己的事业前途作赌注。
因此，要实现创新的成功，CEO们既要精心设计一张创新日程表，又要营造能抵御风险的企业文化。这门功课包括设定创新的期望目标，出台措施衡量创新行为的优劣。在我们调查的高级管理人员中，28%认为所在的公司根本没有一套追踪创新过程的方案，另有13%说所在的公司采取的是定性而非定量的措施。相反，像3M公司这样具有创新力的企业却有详尽系统的战略、方案和措施。3M创新的一个核心目标就是每年都要从新开发的产品上赢取稳固的收入。另一些高科技公司也依据所获得的专利数量和价值来衡量创新的成败。
第三阶段：将创意转化为新产品、新工艺和新服务
要将创意转化成实用的商业成果并不容易，许多创新也正是在这个环节失败了。有趣的是，尽管调查发现，好点子的执行比孕育难度更大，但比起克服实施过程中的种种障碍，创意的出台和审定更离不开外在的资源。
那么正规的创新过程究竟应包括哪些方面呢？有了调查的结果，埃森哲坚信创新的重点是让不同组织内部和组织之间协同合作，将创意转化为产品、工艺和服务。
当创新的目的是为赢取新的顾客群，或创新本身需要企业尚不具备的新专业技能、生产工艺或其他资源时，从点子到新产品和新服务的转化过程将变得尤为困难。这种情况下企业往往要雇用新的专家，成立一个专门负责执行这一转化过程的组织。
Analog Devices公司进入汽车电子产品市场时凭借的是汽车加速器和安全气囊的微电子机械系统技术。此前，作为高性能模拟集成电路的全球领导生产商，Analog Devices对汽车市场并不熟悉。公司为了打入汽车市场专门成立了一个独立的分支从事新产品的研发，旨在开辟一个新市场，此举曾使母公司和新业务分支之间的关系变得很紧张，面临多方挑战。母公司希望集中精力生产气囊组件，而新业务的支持者则想将微电子机械系统技术推广至新的应用领域。值得庆幸的是，从事新产品开发的部门最终战胜了多方挑战，获得了成功。Analog Devices的实例充分说明了选择正确的组织模式，联合部门内部和部门之间的动力和目标，对企业创新的付诸实践具有至关重要的意义。
第四阶段：衡量价值成果
当CEO们衡量出创新能成功地帮助企业获得高额的收入回报或节省大笔成本时，他们就会深切体会到创新的价值所在。衡量创新特别是工艺变革的价值，必须将创新过程推广到企业的各个部门。
在Nucor钢铁公司，创新是通过CEO负责的“最佳表现”项目实施的。部分创意首先在企业内部网上共享，那些被认为有利于公司获得资源的点子将入选这个项目，由CEO来评估这些创意的优点。为了让选定的创意在整个企业传播开来，公司会提供资金让创意的提出者在不同部门之间走动，分享他们的想法。
然而，衡量创新的价值成果并不仅仅意味着在企业内部传播创意、达到共识，这一阶段通常还要求企业建立起支持创新变现的新系统或程序。可喜的是，现在这些系统可以通过外包建立，确保企业能快速地衡量创新的成果，在竞争中取胜。
美国电视服务商TiVo公司就是依靠外包实现了客户支持方面的进步。TiVo意识到要取得成功就要想办法让顾客根据自身的特定需要安装、了解并使用TiVo的新产品，而这是光靠普通的电话客服等终端手段难以实现的。为了让客服工作人员战胜这一挑战，TiVo联合其客服系统供应商一起建立了一套培训体系，激励客服员工“像TiVo的顾客一样思考”。
CEO日程：营造创新的环境
调查显示，超过45%的CEO都意识到他们在推动企业创新上的责任重大。但是由于有限的时间和精力，他们个人只能执行一小部分最重要的创意，而接下来能做的自然是鼓励公司上下的集体创新。如果CEO无法直接参与执行过程，应由另一名管理者来承担他的职责。埃森哲的经验表明，任何一个具有开创性的点子都需要一名管理者来引导创新的全过程，并且此人所从事的业务最好与创意所涉及的领域有关。由此我们发现了另一个结果：近25%的受访者认同企业的创新力不足的原因是缺乏优质的组织结构。
CEO们该如何调试创新引擎，从萌生的创意和潜在的资产中提炼出更高的价值？我们建议采取两种途径——投资一系列认可要素以改善创新环境，或尝试外包以拓展执行能力。要使创新的四个阶段配合恰当，需要良好的创新环境，包括建立清晰的创新日程表、设定可行目标、营造创新氛围。
改善创新环境还包括加强业绩管理、完善学习结构以追踪创新投资的有效性，并在企业内部积极推广创新机制。调查显示，那些具有明晰的创新程序的企业更能成功地将创意落到实处。CEO们还可以引导跨职能、跨部门的进一步合作，共同支持企业创新。
另一种投资是利用外部整体资源，尤其是外包优势来扩充资源，加速创意变现的进程，如今这种方式越来越受重视。在调查中，不到20%的受访者认为他们所在的公司定期利用外部资源来实现企业的内部创新。
这种方法可以运用于创新的每一个阶段——从吸收领先用户的点子到商业规划、评估和创意的可行性测试，再到有选择地利用资源将创意转化为产品，外包创新应作为企业内部发展的补充手段，特别是对技术革新迅速的行业来说。在新业务的创新方面，外包手段能提供重要的价值评测体系和方案，开拓贴近顾客的渠道，加强企业基本硬件设施的运作能力。
调查发现，大多数企业都缺乏足够的人力和技术来支撑创新的开展。3/5的受访者认为公司没有给他们擅长的技术提供充足的施展空间，从而阻碍了创新的执行；45%的受访者还面临更大的难题，他们认为创新最大的绊脚石是技术含量高的人员紧缺。商业外包的兴起给技术欠缺等创新执行的障碍提供了新的出路。将学习能力外包出去，可以在需要的时候迅速找到新的技术，正如TiVo那样，瞬即探寻到一种新的客户关系管理机制；将一些步骤外包出去，可以腾出管理资源集中投入到创新的关键环节，从而加快企业对创新职能的部署；外包还可以让创意的提出者从共享的设施结构中游刃有余地评估创新的具体操作。
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