创新使数字变成财富

　　——神州数码BI业务模式变革

　　在神州数码，BI不仅仅是CIO或者CEO的事，而是每一个人的事；它的实施与其说是部署一种技术，不如说是一场经营理念和决策模式的变革创新。

　　随着世界经济和信息技术的飞速发展，为了适应激烈的市场竞争和提高生产效率，许 多企业都纷纷构建了诸如ERP、CRM、SCM等IT系统，这些系统客观上在提高企业的竞争能力方面发挥了重要作用。但随着企业IT应用的不断发展、成熟和完善以及业务数据成级数地膨胀，人们突然发现由于业务数据分布在不同的业务系统中，过去似乎很容易回答的，诸如“我们本月整体经营状况如何？”、“目前公司预算完成情况怎样等问题，变得越来越难以做出迅速和准确地回答。人们处在了由自己所创造的分布在不同IT系统中的数据而不能快速充分挖掘其背后隐藏的知识的尴尬局面。神州数码在早期也经历过如此尴尬，自2002年起公司实施了技术和工作模式两项变革后，发生了根本变化。

　　现在的神州数码的决策支持系统从技术上已经升级到以构建数据仓库为核心的BI系统，决策分析工作模式上已经转变为经营分析和决策人员能够自主灵活地使用IT系统产生的数据并从中监控业务的执行情况、分析业务问题直至发现数据背后隐藏的知识并为业务的发展提供了强有力地决策支持。在这两个变革过程中，神州数码BI应用的最大特点就是：数据集中、角色分离、用户自主分析、决策前移。数据集中就是由技术人员利用工具制定任务将分布在不同IT系统中的数据根据业务逻辑进行集成，抽取、转换、加载到数据仓库，这些数据处理任务每天晚上自动执行，这样决策分析人员就能在第二天及时看到最新的集成好的业务数据；角色分离就是技术人员和业务用户的职责已经由原来你离不开我，我离不开你的捆绑式的工作方式，变成技术人员负责数据处理和分析工具、方法的培训推广，业务人员自主分析的工作方式，充分发挥了各自的专长；用户自主分析和决策前移就是最终业务用户进行的业务分析活动，诸如报表制作、在线分析等，都由用户自己亲自直接执行，而抛开了技术人员的直接参与。每天，公司总裁、本部长、事业部总经理、业务分析人员都能登录到BI系统看到自己关心的已经更新的业务分析数据，并能对自己关注的数据进行更近一步的分析加工。业务用户成了数据的真正主人，每级用户都能同时使用存储在同一数据仓库中的业务数据，实现了一线业务人员第一时间获取数据并根据分析结果采取相应动作的决策前移。而这一切的形成都是神州数码创新性地改变了原有决策支持系统应用模式地结果。

　　为了实现这两项变革，使数据能真正被充分灵活地应用，我们在借鉴业界先进的解决方案的基础上做了大量调研和评估并在总结原系统的基础上，明确了改变原有决策支持的工作方式，将分析工具直接交付用户使用的目标。最终形成了以数据仓库为核心的具有神州数码鲜明应用特点的BI解决方案。该解决方案由“业务应用系统”＋“数据仓库”＋“前端分析工具”组成。其中“业务应用系统”包括R3/ERP、集成前台系统等应用系统；“数据仓库”由根据业务逻辑经过多系统数据集成形成的业务分析主题构成；“前端分析工具”采用的是BO。

　　为了将BI工具直接交付到最终用户手中，更好地为业务发展服务，神州数码调整了原有决策支持系统的应用推广模式，明确了将BI应用作为一种IT业务来运作，设立了专门的执行部门“

信息化管理部-BI系统部”，制定了一系列的策略和步骤。

　　首先制定了公司BI发展三阶段。第一个阶段：揭示业务发生了什么？这一阶段要实现对业务数据的灵活获取，并制作报表对业务状况进行监控。第二个阶段：分析业务状况为什么发生？这一阶段要实现通过在线分析，将分析人员对业务的理解融入数据，对监控到的业务问题进行分析以获取解决业务问题的答案。第三个阶段：预测业务将来还会发生什么？这一阶段是BI应用的高级阶段，其要通过数据挖掘技术，并加以人工的评估判断实现对业务隐含规律的揭示和未来的发展趋势。

　　其次，确定了实施推进策略：根据用户需求的关注点，“以点带面”、“以纵带横”通过项目形式逐步实施。首先，以公司数据信息量最大的通用本部为实施对象，解决了其数据分散和分析效率低的问题，“以点带面”极大地调动了带动了其他本部主动应用BI系统的积极性。由于神州数码的组织机构为本部和平台交叉的矩阵结构，公司采用了先实施本部后由本部带动平台的“以纵带横”的实施策略，加速BI应用的推广速度。而这些过程都是以“短平快”的小项目的形式进行的。这种模式不同于业界实施BI系统采用的大项目模式。大项目模式的问题是项目由于定制程度高造成灵活性差、周期长等问题。而我公司采用的是小项目模式，项目周期很短，一般在一周到三周。其过程不但实现了用户当时的需求，而且在同用户一起完成需求的同时传播相应的BI理念和方法，培养了一批能独立制作报表、进行分析的用户，这为实现用户的自助分析创造了条件。

　　第三，变革了BI业务组织模式：构建了信息化管理部-BI系统部、各事业本部、事业部BI专员和BI用户三位一体的BI应用推广的组织体系。其中信息化管理部-BI系统部负责公司以数据仓库为核心的BI解决方案的研究、构建、运营和完善以及BI项目的实施、培训和推广；BI专员是在部门一级设立了的兼职人员，其主要职责就是管理、规范部门的BI应用，并同公司信息化管理部形成有效的沟通渠道；而业务用户就是直接使用BI系统的自助用户。这种组织体系不但较强了BI应用的效能而且将BI应用的总体拥有成本降到了最低点。

　　第四，建立了一套BI应用管理规范。包括BI应用运维管理体系、BI用户应用规范等。对于一个以用户自主自助工作模式的应用系统其应用标准、应用规范的统一定义和管理尤为重要。

　　第五，建立了一套完整应用推广和用户培训体系。BI应用不同业务系统的应用。侧重于实现流程的业务系统的操作相对固定。而BI应用则由于用户多样的分析目的，使得用户在内容、形式和操作上产生比较大的灵活性和差异。这不但要求用户理解业务而且需要其能够掌握利用BI工具进行分析的理念和方法。所以我们建立了周期性的常规和定制培训课程体系，并为不同类型和水平的用户分设了初中高三个等级课程、电子学习方式与传统面对面培训方式，目的就是不断对用户普及或有目的性地传播进行BI的理念、分析和工具的使用方案。

　　第六，建立了一套BI应用运维管理体系和应用跟踪评估指标体系，持续改进和完善BI业务。通过BI业务与用户月度评估制度，和后台跟踪监控系统，可以有效分析掌握当期BI用户对于数据和分析的应用状况、规范执行情况。并根据这些情况发现问题，引导用户更充分有效地使用系统。

　　经过不断地努力，该系统已经在公司范围内进行了全面的实施和推广，其彻底地解决了老系统存在地所有问题，极大地提高了业务数据获取和分析的效率，原来需要4-5小时才能获得的数据，现在只需要几分钟。同时，BI系统赋予了分析用户最大限度地使用数据的灵活性，改变了以前由技术人员被动“喂食”的工作模式，而转变为主宰数据的真正主人 。

　　刘京莉是神州数码通用事业本部的一名产品运作经理。这个部门是神州数码众多分销部门中的一个，主要从事HP、EPSON等品牌的外设等产品的分销业务。与往常一样，刘小姐上班后的第一件事，就是登陆公司的BI系统。她快速浏览了一遍前一个工作日下班到现在的信息更新，查看了一些常规性的信息，比如她所负责的产品的销售额、销售价格、库存水平、渠道反馈等。最后，她的目光落在了其目前最为关注的有关渠道发展的一组数据上，数据显示渠道的波动超出了他们的预测，代理商交替的速度非常快。经过分析她得出了“实际产品和一些软件性的服务对渠道的影响非常大”这个结论。随后其又针对前期渠道的分析结果，协助本部对渠道策略进行了调整，做出了非常具体的短期规划。通过这种方式，分析人员不但可以灵活地获取数据制作报表，而且可以根据自己对业务地独特理解，灵活地操控数据，在数据中寻求解决业务问题的答案。真正可以实现“数据-信息-知识-行动-利润”的数据利用过程，开始了向数据“攫取”财富的BI时代。

    （供稿：神州数码  文/信息化管理部)