管理创新成为致胜的有效武器

    自2004年始，自主创新渐成中国经济领域的一个新名词。2005年秋天问世的“十一五”规划赋予这个新名词以无尽的生命力。预示着中国经济战略方向将从20年来秉承的“市场换技术”，转移到自主创新立国。2005年，神舟六号载人航天飞船的成功，第一次让国人领略到“自主创新”的可能以及价值。在国家将自主创新提升到战略高度的同时，中国企业界也将其视为发展的灵魂。

　　在神州数码的征程中，创新更被写入企业文化的信念中，无论是管理创新、业务创新、还是技术的创新......我们都不曾停下创新的脚步。因为我们深知：唯有不断地创造才有新的生机。

　　与发达国家企业“三分靠技术，七分靠管理”相比，除了联想、海尔、华为等少数大企业以外，似乎很少有本土企业理直气壮地宣称，自己已如同丰田、GE等跨国企业那样，在各自的领域具备了强大的管理创新能力。然而，随着一批中国企业行之有效的管理思想在媒体曝光，人们惊奇的发现，管理创新，这个曾经被忽视的软肋，正成为越来越多的中国企业竞争致胜的有效武器。

　　2005年12月8日，共青团中央公布了首届“中国青年企业家管理创新奖”评选。在获奖的60名青年企业家中，神州数码CEO郭为的“全面创新体系”、伊利集团董事长潘刚“精确管理”以及其他新的管理思想，不仅为人们揭开了这些知名企业快速成长的奥秘，同时也预示着，管理创新将与技术创新一起，成为推动中国经济由制造向创造跃迁的强劲动力。

　　管理创新是软肋

　　在国内，关于“中关村的企业为何长不大”的话题一直是社会各界探讨的热点。我们目睹联想、方正等IT企业的成功和神话时，很难想到，在这些花环的背后，成功和失败的比率高达1：4。对此，很多业内人士评价指出，中关村的许多IT企业不乏技术和人才，但是由于经营者短视、无章的管理，结果只能以失败而告终。

　　事实上，无论是高新技术的IT业还是传统的制造业，虽然在改革开放20多年中积累了一些成功的经验，但与海外同行相比，中国本土企业在创新管理等方面还暂时处于劣势。

　　在业内创新管理学专家认为，中国企业管理创新不够的主要根源是中国经济发展阶段造成的，而非创新文化的先天不足。中国企业的发展路径和世界任何国家相比都有其独特性。我国是发展中国家，正处在经济转型时期，在工业化的进程中迎来了信息化，在市场化的进程中迎来了全球化，在追求利润的同时迎来了社会责任标准。统一、开放、竞争的全球市场要求中国企业“几步并作一步走”。这种复杂多变的经济环境带来了整个社会的文化和价值观急剧变迁,同时也使中国的企业管理面临前所未有的难题。

　　如今，中国绝大多数产业和企业正面临着诸如客户竞争激烈、渠道争夺加剧、产品和服务同质化等挑战。技术创新和管理创新作为企业前进的两个车轮将在很大程度上决定中国企业乃至整个国民经济发展的成败。

　　管理创新将引领经济变革

　　专家分析,中国企业的管理创新将同技术创新一起,引领中国企业实现从“中国制造”向“中国创造”的飞跃,此次获“中国青年企业家管理创新奖”企业家所在的企业发展道路就昭示了这一点。

　　2005财年上半年，神州数码的营业额增长到了88.08亿港元，折合人民币利润增长高达47.83%。在目前IT产业进入相持阶段，整个市场增长缓慢的大背景下，神州数码逆势飞扬的不俗业绩让很多企业颇为不解。

　　取得如此优异成绩的奥秘在于神州数码的全面创新体系。郭为说：“这一创新体系的核心就是让企业在动态调整中实现IT产品定制和服务能力的持续提升，以差异化的服务创造性地满足市场需求，并通过战略管理、人才管理、企业文化等各个管理层面全方位的创新与突破，使企业在相持阶段实现总量和利润的增长。”

　　不只神州数码通过管理创新取得突破，纵观此次获企业管理创新金奖的其它优秀企业，亦是如此，例如伊利集团通过实施精确管理，提升企业的运行效率，在集团业绩增长中发挥出巨大的效益。据伊利集团公告显示，前三季度实现主营业务收入90.60亿元，同比增长32.27%，照此增速，伊利今年成为全国首家年销售额突破百亿元的乳品企业几成定局。从这些优秀企业的发展来看，通过创新性思维与建设，优秀企业正在占领竞争制高点，而管理创新正成为越来越多的中国企业的自觉追求。

　　从世界范围来看，管理创新与经济发展相辅相成，第一次企业管理的突破使美国制造业的劳动生产率提高了2到3倍，奠定了美国成为经济强国的基础。二十世纪五十年代，日本企业创造了“全面质量管理”、“价值工程”、“精益生产”等管理思想，指导着大批日本企业迅速成长，成为近几十年日本企业在全球市场竞争中一路领先的重要原因。而对于年轻的中国企业而言，卓有成效的管理创新将使中国经济实现从“中国制造”到“中国创造”的跨越。

　　神州数码管理创新破茧化蝶

　　企业发展及整体步伐的调整，离不开大的市场环境。由于当前整个IT市场进入战略相持阶段，这也带来了外部增长极限缩小的情况，因此，IT企业的发展将更依赖于自身的创新能力,包括战略管理、业务模式以及技术上的创新与突破。基于此，神州数码搭建了管理创新体系,以此解决企业在相持阶段如何实现总量和利润的增长的问题,力图通过各个层面的创新与突破,推动企业发展,并通过自身能力的提升,为企业的长远发展打下坚实的基础。

　　神州数码的管理创新体系包含战略管理、业务以及技术三个层面，企业所有战略规划、管理、业务及技术的拓展无不围绕这三个层面展开了一系列的创新性举措。

　　我们知道，战略谋划是企业的灵魂，而经营管理则关乎企业发展进程，是保障企业战略实施的支撑力量。它包括制定可行的战略规划和计划,并提供有效的制度支持，也包括把握市场需求变化，创造性地有效合理配置企业资源。

　　早在2001年时，神州数码总裁郭为基于慎密的市场环境及自身能力的分析带领公司向IT服务战略转型。在IT服务的美好远景和残酷生存现实的强烈反差面前，相对几年前厂商争先恐后的进入，如今可谓是硕果仅存，而只有神州数码，却依然故我，以二次创业的激情和创新精神，以及苦练“内功”的坚定，不断赋予IT服务以新鲜血液和新的内涵，进行从发展理念、市场需求和业务变革的反思、创新和建设。

　　在市场的不断变化中，客户的IT服务需求纷繁复杂，郭为又敏感地洞察到了这一点,于2004年提出了“IT服务随需而动”的发展战略。就在大部分IT厂商陷入产品同质化的困境,单纯比拼价格,而不是创造需求的时候,神州数码却在悄悄地实施自己的战略管理布局。公司通过一系列的并购和合作顺利地挺进IT服务的高端环节-IT咨询,打造出从方案定制到应用集成、咨询服务完整的IT服务链条,成为中国市场上仅次于IBM和HP的IT服务商，并荣膺2005“中国最具价值IT服务品牌”殊荣。

　　一度有很多人哀叹目前IT企业“销售一台电脑只是赚了一把大葱的钱”,神州数码2005财年上半年高达23.95%的业绩增长打破了这一思维定势。依托自身的强大资源整合能力,神州数码创造性地提出“增值服务生态链法则”,得到了产业链合作伙伴的响应,神州数码在激烈的竞争中闯出了一条路,也为整个分销行业探索出了正确的发展方向。

　　能深刻认识市场形势的严峻性，预见产业未来，在战略和业务上的充分准备固然关键，与此同时，企业自身做出相应的调整，练好内功也同样重要——因为外部的大环境改变不是一朝一夕之功。“当一个战略进入相持阶段，行业的增长不是靠增量，而是靠存量来增长。在这样的时期，企业生存就要自身管理上的硬工夫。”神州数码总裁兼CEO郭为说，“当一个战略确立之后，组织架构、人才战略、业务模式、企业文化都应该去适应”。

　　因此，在“IT服务随需而动”的服务理念下，神州数码在业务模式、人才激励等方面进行变革调整，目的是为了构建以客户需求为中心的服务体系，满足用户的IT需求，真正拉动用户的发展。神州数码启动“CDR”计划——通过建立以客户为中心的营销管理体系、以流程管理为保障的风险管理体系、以目标为导向的人才成长的激励机制，以着眼未来，全力培育IT服务业务。这些提升内部管理的工作成效理想：实施以客户为中心的业务战略，使神州数码的客户关系管理能力和销售进程管理能力均有一定程度提升，近一步巩固了神州数码在市场营销上的竞争优势。从激励体系来看，神州数码整个营销团队的激励机制做了大幅度的改革。新的机制是把销售人员的年薪与达成的业绩目标挂钩，这不仅使神州数码激励员工的政策有了明显的转变，而且也对业绩目标的达成起到了积极的推动作用。

　　一个企业的文化理念除了凝聚企业向心力，达成企业高速发展的目标外，在某种程度上还会影响到企业成员的思维模式。神州数码总裁郭为的表述掷地有声：“我们的企业文化倡导‘企业家精神’，所谓企业家不是指一个人，而是神州数码所有人形成的一个团队，企业家精神代表着永不停息的进取开拓，创新精神。神州数码一直激浊扬清，强调诚信，一个企业家尽管强烈追求经济效益的最大化，但他不会因此而牺牲诚信，对商业利益和商业道德的共同追求才构成了企业家精神。”在郭为看来，企业家精神具有更强的现实意义和更长久的生命力，它将更长期推动公司的发展，使神州数码成为一个上规模的受人尊敬的公司。

　　如果说，战略管理创新是关乎企业的发展进程，那么业务创新则是实现企业战略的直接途径。2005年，神州数码采用了一套全新的业务创新方法，称之为“七步核心法”，访方法以直接客户为中心，按照最终客户需求的变化随需而动，“动”是具体计划中的策略部分。

　　“七步核心法”根据需求的不同细分客户群，从而改善现有服务产品的性能。例如在

供应链业务中尝试NB计划，以此更快捷地响应客户需求速度,跟踪市场变化。不断改良E-Bridge,更方便地实现客户需求与企业运营的无缝衔接。另外，通过细分客户群需求，调整自身渠道结构，延伸服务产品线。例如，针对消费类用户和SOHO用户需求的变化,实施覆盖大型家电零售卖场的CES计划。而针对终端渠道，采取建立以体验中心模式强化终端渠道服务能力，其核心为将配送由过去的一个小时时间缩短到10分钟。这一创新模式在2005年的分销业务强劲增长中功不可没。在高端增值分销市场，神州数码推行的“燎原计划”，则给渠道伙伴以更多更直接的支持，从而增值渠道数量也在不断扩大。

　　管理创新体系也为企业提供一种支持创新的氛围。勿庸质疑，技术创新仍然引领着社会经济向前发展的步伐。作为IT服务的先行者，技术创新始终是神州数码孜孜进取的一面，不论是在企业自身内部IT系统运营还是服务于各行业的信息化建设中，神州数码的努力与成绩也是有目共睹。神州数码通过多层次的技术研发创造性地满足客户需求。例如，神州数码承接的“中国税收征管信息系统的发展与完善”项目顺利通过验收，作为我国首例由企业主持、唯一面向应用领域的“知识创新工程”重大项目,神州数码自主研发的中国税收综合征管信息系统，已经推广到全国各个省市，目前成为中国最大的电子政务工程,并在全国269个地市的国税系统成功应用，处理纳税额超过全国国税收入的80%，取得了显著的经济效益和社会效益。其实不仅是在税务领域,在“IT服务随需而动”战略指导下,神州数码一直投入各种资源致力于应用软件方面的研发,在中国金融、电信、教育信息化、电子政务等IT应用的关键领域站稳了脚跟。而在核心技术和关键领域也有突破。例如以ERP应用为主的各种具有自主知识产权的应用软件的研发，以IPV6路由交换机为代表的硬件技术的研发都获得客户及国际权威机构的高度认可。而在神州数码内部，管理流程和业务流程已实现100%电子化。数字语音视频三网合一的企业网、ERP、e-Bridge商桥、OA、DSS决策支持等系统构成了三层信息金字塔形的数字神经网络，使神州数码无论是面对客户需求还是自身管理时，都更加高效、准确，随需而动。科学的信息化建设获得业界权威机构的认可，2003年，神州数码入选企业

电子商务标准应用推广示范工程，2005年入选“2004-2005年中国IT管理标杆企业”称号。同时，由于神州数码在IT建设方面的创新及效能，荣获“2005中国商业

科技100强”前三甲企业。

　　5年水滴石穿，有荆棘，有收获，从刚刚拆分上市时60亿的营业额，到今天160多亿的业务规模，创新一直伴随着神州数码前进的脚步。我们也许无法探究清楚究竟是不断的创新成就了神州数码的成长，还是不断的成长给神州数码的持续创新提供了条件。但有一点我们可以肯定的是：神州数码在成长的历程中，对于IT企业如何生存、如何发展，摸索出了一条道路，这条道路就是打通企业经济运营中的各个环节的管理，这种管理是一门科学，需要持续不断地学习与创新。

　　过去，神州数码因为创新获得了点滴的进步。未来，神州数码追求创新的脚步将永不停止。同样，我们也期待着，通过持续的管理创新，神州数码能够破茧化蝶。

    (供稿：神州数码 文/品牌市场部)