——新加坡国立大学商学院院长柯理思的一堂文化情商课

　　文/ 汤维维

　　柯理思Christopher Earley

　　新加坡国立大学管理学院院长、Cycle & Carriage 讲席教授、伦敦商学院教授, 原伦敦商学院组织行为学系主任。主要研究领域是: 跨文化管理、文化情商等。还曾为IBM、通用汽车、宝马、英美烟草公司、礼来制药、德意志银行、法国电气等国际大型机构提供顾问咨询。美国伊利诺大学香槟分校工业/ 组织心理学博士。

　　近来, 继智商与情商之后,“ 文化情商”(culture quotient,CQ) 成为衡量管理者素质的又一新标准。

　　“在传统的商业模式里, 一位经理通常以外国专家的身份接受一份国际性的工作任务。现在,这个模式迅速地被‘全球经理模式’取代: 全球经理要在某个特定的国家待很短的时间, 但责任却跨越某些区域里的数个国家。”在柯理思看来,全球化的大背景下整个商业世界对经理人能力的需求已经发生很大变化。对这些经理人来说, 最关键的是能否很快、有效率地适应新环境。而文化情商正是衡量这种调适能力的一个重要指标。

　　并非能够说几门语言就可以克服文化的差异和沟通的鸿沟。有的经理人只会说中文, 依旧能够在不同的市场上游刃有余。这是为什么呢?“文化情商的高低决定了人们在进入新环境后, 调整自身管理方式所需时间的长短。文化情商较高的人, 往往只需少量的时间便可以进行自我调整, 降低管理的难度与摩擦。” 柯理思认为,文化情商应该作为一个“模式”尽量快速地应用于跨国商务之中。

　　高文化情商的特征

　　一旦进入多元文化的企业, 文化情商就变得非常关键, 因为人们必须快速确定出适当的目标和角色, 以及谁能扮演这些角色,更重要的是找出适当的行为和互动规则。

　　“通常, 人的文化情商高低取决于三个要素, 即‘头脑’、‘心’与‘身体’。” 课堂上, 柯理思强调了这三个要素的深层次含义:‘头脑’是指思考能力, 即能否理解目前的文化状况, 然后考虑是否有应对新文化的方法;“心”是指是否具有及时反应的能力, 是否有失败了再重新开始的信心与勇气;“身体”, 是指能否快速拿出得体、有效的行动。

　　在课堂上, 一位来自某跨国企业的韩国籍经理举手讲述了自己的苦恼:“我在公司演讲时, 其他人都不认真听, 他们总是在悄悄议论其他内容, 根本不关注我在讲什么。最后, 我只好放弃, 决定不再发表演讲。” 柯理思认为, 这位经理缺少第二个要素“心”, 即没有重新开始与其他人交往的自信与动力, 这必然会影响到他的日常管理。

　　一个有效率的全球队伍必须具备三个核心元素: 目标、角色和规则。一支队伍首先要有清楚的目标和方向感, 以便让成员知道他们要往何处走, 他们要努力的地方在哪里。队伍里的不同角色必须拥有清楚的定义, 以便让每一个成员能够调整他们的动作, 避免不必要的冲突。另外, 还必须为正确和适当的行为设定清楚的规则, 以便成员互动。如果处于一元文化环境里, 这些课题很简单, 基本上可以根据社会的普遍利益、文化因素确定团队成员的角色, 例如一位领导应该有如何的作为、何种目标等。 但是, 在多元文化的企业里, 只有高文化情商的经理才能够确认这些核心因素, 并运用智慧团结队伍。

　　“高文化情商的全球经理其实是同时具有三个特性的管理者: 策略性的文化思考能力、让他参与的推动力、行为富有弹性。策略性的文化思考能力不光是指学习新文化,也包括从不同角度理解新文化的能力。推动力是指面对挑战时要有毅力和信心。高文化情商的经理人行为要有弹性,说的是在新环境里要表现出适当的行为方式。”

　　要么正极 要么负极

　　令人惊讶的是, 柯理思通过对文化情商的分析, 竟然对“团队”重新进行了定义, 将团队分为同质化的团队和非同质化的团队。顾名思义, 同质化的团队是由文化背景相近的成员组成, 非同质化的团队则由文化背景不一样的成员组成,比如有13 个人, 来自11 个国家。

　　如果用横坐标和纵坐标分别代表同质化程度和团队表现，柯理思的研究结果表明, 要么是最单一的同质化的团队, 要么是非常不同质的团队, 其有效性才是最好的。“在有着极强的多样化特征的团队中, 如果给出足够的时间让他们一起工作, 让他们能够互相认识,最终发展出共同的观点, 团队表现会更加有效。当然, 多样化会产生很多挑战, 因为会产生冲突, 团队成员之间需要较长时间才能够互相了解。如果要求在极短的时间内解决问题, 非同质化的团队就会表现得比较差, 而同质化的团队表现会很好。”

　　柯理思在研究中发现, 如果要把一个团队集中在一起工作, 对不同质的人来讲, 起码要花上20 个小时面对面沟通、交流, 才能够在一起合作。如果只是20 个小时的沟通,但互相不见面的话, 通常还是无法在一起合作。柯理思接下来介绍了自己曾经跟踪过的一支团队的故事。这个团队里有泰国人、中国人、澳大利亚人, 非常不同质。在跟踪了14 个月后他发现, 这个团队中的成员已经不记得别的成员的文化背景了。也就是说, 随着时间的推移, 非常不同质的团队也会变成一个同质化的团队。“在我们研究的所有团队中, 完成这种变化最快的时间是6 个月, 但一般而言,6 个月也是不够的。”同质化程度居中, 是非常差的状态。比如, 如果只有两个成员, 相当于处于不同质的中间状态, 所以合作容易出现问题。在考虑战略联盟的时候, 也是如此。两个公司或者两个国家在一起合作的时候, 该战略联盟的平均生命力一般只能维持两年。

　　如果有两种以上的不同文化存在, 任何一方想比别人变得更强都会受到很大的压力和阻碍,这时就会产生制衡。换而言之,当出现问题和挑战时, 必须由一支非同质化的团队来合作。

　　在非常不同质的团队里, 当人种不同的时候, 人们通常的选择便是寻求共同的东西。比如,马来西亚人和新加坡人就会自然形成一个组。

　　作为总结, 柯理思最后俏皮地举了一个例子, 他问道:“1/2加1/3 等于多少?”当有人回答5/6 时, 他又问道:“你是怎么得出结果的?”停顿了一会儿,他总结道:“先找到共同的分母,然后再做加法。留意到没有? 不是先看不同点, 而是先找共同点。所以, 研究人的时候, 一样要先找共同点。传统上, 人们研究跨文化管理的时候, 常常会先从文化价值和文化情商的不同之处出发。在我看来,这种思路也是错误的, 应该先看文化的共同点。理解了人与人之间的共同点, 才能够知道文化的不同点在哪里。”