MBA人物：新生银行外籍CEO波提

　　英国《金融时报》中本美智代(Michiyo Nakamoto)

　　新生银行(Shinsei Bank)雄伟的东京总部，如同一个展示日本当代艺术品的画廊，而这些作品的收藏者，是该行首席执行官泰瑞•波提(Thierry Porte)。

　　在一间会议室中，草间弥生(Yayoi Kusama)设计的红点让墙壁增色不少，与宫岛达男(Tatsuo Miyajima)设计的发光二极管数字竞相吸引着人们的眼球。

　　波提的艺术品味，与他目前领导的这家银行恰如其分地融合在一起。创作这些作品的艺术家，大部分是首先在国外赢得认可、然后才被国内接受的日本画家和摄影家，这与新生银行自身的情况十分相似。

　　新生银行的前身是日本长期信贷银行(Long Term Credit Bank of Japan)。1998年，深陷不良贷款泥潭的日本长期信贷银行被收归国有。不过，日本其它金融机构拒绝接手该行，原因显然是担心风险太大。直至2000年，该银行最终被美国私人股本基金Ripplewood收购。新东家将其重新命名为新生银行，寓意“重生”。

　　两年前，Ripplewood将新生银行上市，为投资者带来了巨额回报。至此，日本人才意识到自己错失了良机。

　　自从波提于2005年执掌新生银行以来，那些新出现的艺术品只是他带来的众多变化之一。这些变化令新生银行显得与众不同。

　　日本大多数银行并不打算变成印象派，而它们的领导人，都是那些用尽整个职业生涯在本银行内部层层升迁的本国人。但波提是个外国人，而且，他的大部分职业生涯是在

　　作为哈佛商学院(Harvard Business School) 1982届的毕业生，波提已将西式管理原则，引入了一家因管理不善和不良贷款沉重而破产的日本银行。

　　波提的成就，得益于其前任八城政基(Masamoto Yashiro)的努力。八城政基也曾参加过哈佛的高级管理项目(Advanced Management Programme)培训，在掌管新生银行之前，他曾就任于花旗集团(Citigroup)。

　　八城政基和波提的目标是，将透明度和责任制引入管理层，在决策过程和人力资源问题上，逐步建立一种系统的、透明的程序，并要达到在日本国内非比寻常的程度。

　　波提信任其前任的诸多做法，其中包括：设立委员会制度，明确从合规到薪资等一系列特定问题的责任；改革银行的信息系统，以便在每个月结束后的数日内，就可以得到上月的财务报告。

　　今时今日，这或许是一个现代银行显然应具备的技术，但在八城政基和他新的管理团队2000年上任之前，人们每年只有两次机会可以知道该行的财务状况，分别在9月30日和3月31日。

　　八城政基还为新生银行绩效型的薪资和晋升体制打下了基础。当时，这种做法彻底背离了日本按资排辈和终身雇用的传统就业体制。波提的工作重点，就是在其前任的成就基础上，将改革进一步深化下去。

　　在他的实践中，他大量运用了自己在哈佛商学院的阅历和人脉，借用了该校教授们提出的方法论。例如，哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫•诺顿(David Norton)开发的平衡计分卡，就波提被用来从远景和战略的角度衡量该银行活动。

　　新生银行请来了哈佛商学院的教授，研究该行的领导问题。这种做法帮助新生银行确定了远景目标和价值观，并将它们反映在绩效评估体系中。

　　新生银行还采用基于定量和定性指标的关键绩效指示器，来衡量绩效表现。

　　波提表示，所有这些步骤是“一个例证——借鉴哈佛商学院有关智慧型领导的内容，研究我们如何在这里应用，让人们参与其中，然后着重关注那些能投入实际、帮助我们运营业务的特定用途。”

　　“这不仅涉及日常经营，还要放眼长远，关注的人员问题。对于我们这样的业务和我们的长期战略而言，人的问题绝对至关重要。”

　　波提认为，这一点很重要，因为“金融服务是一项人的业务。成功和失败的决定因素就是人。”

　　波提表示：“你必须恰当地激励他们……你必须清楚理解目的和目标，你必须有一个合适的先后排序。”

　　新生银行在人力资源问题上强调清晰和透明，这与日本传统的人力资源发展方式形成鲜明对比——传统方式往往是一个较为模糊的过程。

　　波提表示：“战后，随着日本的发展……一代又一代毕业生进入企业，都希望一辈子呆在那里。”

　　他表示：“每个人差不多都在同样的起跑线上，带着所有人最终都可能成为社长的期望。你一路上按部就班，然后，某种神秘的、不完全透明的程序把你选出来。我想，在当今世界，这种方式已经不再奏效。”

　　相反，新生银行运用其关键绩效指示器，让人们明确知道自己所处的位置，以及他们为了自己的发展所需要做的事情。

　　在新制度之下，不仅目的和目标更为明确，与更为传统的日本环境(大量管理时间都花在达成意见一致上)相比，意见不一的可能性也更小了。

　　波提表示：“我们必须在组织内部形成合力，并就方向性问题达成共识。”

　　波提认为，透明度的增强，似乎比较适合那些不再期望在一家雇主永远呆下去的年轻员工。

　　波提表示：“特别是在职业发展方面，年轻员工会更为强烈地要求获得提高技能的机遇，以帮助他们向前发展。”

　　新生银行还实施了一种职位空缺公告系统，这与日本长期以来的轮换制差别很大。在轮换体制下，调任通知是全能人事部门的闭门决定，而且通知时间的提前量非常短。

　　新生银行的另一个显著特征，就是它愿意接受拥有不同国籍、不同背景的人。新生银行的员工来自10多个国家，管理层16%是女性。

　　尽管越来越多的日本公司正在采纳绩效型薪资和晋升机制，而且在职业发展中引入了一定程度的选择性，但日本的银行仍然几乎完全雇用终身在那里工作的本国人。

　　波提认为，这些变化“创造了一种更专业的氛围，更有方向性”，而且，它们已经基本上被日本社会接纳。

　　然而，业内官员表示，尽管新生银行将工作重点放在人的问题上，但自其“重生”以来，它已流失了许多很能干的员工。

　　波提自己也承认，这些变化不会让所有人都满意：“它无法做到皆大欢喜。”

　　他表示：“当你实行一个全方位的绩效评估系统时，会引起很多人的担忧，需要你去解决。”

　　“不一定人人都同意。有些人对此不感兴趣，然后我们就尝试帮助他们另谋高就。”

　　但波提表示：“我想，这不一定是坏事。”

　　译者/梁鸥

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