|
陈惠湘
彼得·圣吉一本《第五项修炼》，引发全球性的学习型组织实践。足见此书是好书，否则不会有那么多人去尝试。在中国企业，这种实践就更加狂热。理由很简单，中国企业承认自己幼稚，所以求知的热情就比那些成熟的世界级企业更加高涨。
然后，也有随波逐流的跟风企业。美国的一家机构针对近百家世界级企业做过关于企业学习投入产出比的调查，结果是，企业每1美元的教育开支能够带来好几个美元的产出。以此佐证企业针对知识更新的教育投入是一笔效果不错的投资。中国顶级商学院EMBA的一年学费是20多万元。学员是那些个人财富上亿乃至数亿元的民营企业家，或者是那些在年营业收入数十亿以至百亿元企业的高级经理。无疑，这是贵族级的学习，但已成为一种时尚。
中国还有成千上万个专业的培训机构和上万名像歌星走穴一样的培训师，他们的任务是为中国百万计企业提供单个企业内部的培训服务。
EMBA、南来北往的培训师、大大小小企业利用双休日或节假日开设的培训班，这成为中国的一道风景线。这肯定是好事。但也有问题。
一家营业规模不大的工业企业老总跟我说起他的内心苦闷。譬如这家企业以前有20位经理，其中少数人能干但不会说，有能力没知识。多数人不太能干也不会说，没能力或者能力不强，而且又没知识。于是老总一方面把这些经理们送到社会上那种短期的培训班去学习，另一方面又不断请专业培训公司为自己公司举办一期又一期的培训。持之以恒一两年之后，按这家企业老总自己的评价说，他们这20位经理人的确产生了一些变化。以前那些能干但不会说的经理们变得既能干又会说了，这当然算是学习收获。要命的是那些原来既不太会干也不会说的经理们，经过学习再学习之后，他们的能力依然不太强，依然不会干。但是他们会说了。公司内部开会的时候，这些人几乎人人都能讲课。以前没学习的时候，总经理怎么说这些人怎么干，执行力还好。现在不行了，总经理某个想法说出来，这些人中说不定哪位站起来跟总经理说，你这个想法是错误的，因为某某大师或某某理论是如此这般的。
学习之后，执行力也没了，总经理当然苦闷。问题出在哪里？多半是出在针对性方面。其实学习也有一个对号入座的问题。什么人需要什么知识，缺乏什么知识，通过什么办法使其获得，这是我们在打造学习型组织的时候必须进行的准备。否则，像吃补药一样，是书就读，是课就听，结果就会是该学的没学，不该学的学了一堆。这就会把企业的经理人培养成北京的出租汽车司机。北京的出租汽车司机大多数都是杂学大师，上至天文地理国家大事，下至风土人情小道消息，无所不通。从出租汽车司机的岗位来说，这不是什么过错，因为只有这样他才能应对南来北往客人的各种好奇。我们甚至可以把这理解为出租汽车司机服务的一部分。
但是，假如我们学习型组织的实践是把经理人都变成出租汽车司机了，那就大错特错了。连保健品行业都已经在向消费者灌输营养均衡的概念，企业针对经理人的学习更是需要均衡。一个是角色，一个是能力，一个是知识，后两个服务前一个的要求。三者一致，均衡就形成了。企业是怎么回事呢？假如一定要企业在“理论巨人，行动矮子”和“行动巨人，理论矮子”之间来做一个选择的话，我想百分之百的企业会选择后一种。
当然，我们都希望行动与理论都是巨人，能够均衡。(作者为北京丰收企业管理顾问公司董事长，CEO·飞行日记每逢周五刊出）
| 
