案例·国美启示录

　　就如同创业时“该出手就出手”，交班之时则是“该放手就放手”。企业创始人应该看到交班是“自然规律”，好像人的生老病死。这时候，他们往往是不愿意承认自己有一天将会衰老和死去，而且他们害怕，一旦离开企业，就会失去原有的身份。交班是必需的，只是，何时放、怎样放是个“技术活”。无论如何，千万别让自己这个创始人成为公司发展的瓶颈。

　　　国美

　　　　有优秀接班人才能大而不倒

　　如果黄光裕(专栏)能早早地为接班人做准备、并适时地交接给“正牌”接班人，也许国美今天的大戏就不会热闹到这般田地了。

　　文／马新莉

　　夏末秋初，从来都是家电零售业摩拳擦掌准备国庆大促决一雌雄的时候。今年，这场打斗戏的影帝非国美莫属，对手并非苏宁和其他同行，而是他们自己。

　　国美的例子旷世罕见，在国内国外都很难找出这种精彩的现实商场版“宫心计”。如果黄光裕不出事，一切可能都不会发生，至少来得不会那么快、那么剧烈。但是一旦发生，他将为自己当初没有处理好接班人问题付出最大的代价。

　　尽量抛开人品论、恩怨论，恐怕才能更容易找到国美管理危机的终极根源：一位20多年才打下江山的老板，突然身陷牢狱而被迫失去公司控制权，被收购来的另一巨头公司老板作为职业经理人到台前力挽狂澜，为解决危机而推行自己的融资和经管计划，力图逐步减少大老板的影响力。大老板不甘被边缘化，发难董事会，对方以强硬姿态应战，并且以期权激励的诱惑成功策反大老板的旧部。被推荐的替代管理者不能服众，股东和公司都陷入两难选择的境地……

　　正如一位国美高管所说：“如果黄总能推举出合适的接班人，那么现在所有的纷争都可以马上结束。”接班人问题，正是扼住国美平顺发展的那颗毒药。

　　嫡系与外人：交给谁最放心？

　　出事前黄光裕和国美耀眼而神秘，创始人四十不到、意气风发，根本不像需要考虑退休的状态，也没有任何迹象表明黄光裕属意将来要传位给谁。只有2006年收购来的另一行业巨头永乐的创办人陈晓，受到了表面看起来风风光光的百般礼遇和相比之下最受器重的名分与情谊。在分给陈晓一些股份并力邀其加入新公司担任总裁一职时，黄光裕曾说：“我最高兴的不是获得了永乐，而是终于找到了最合心意的职业经理人。”

　　更早的2005年，有一则报道说，已成为“中国首富”的黄光裕透露，已开始寻找未来国美电器的高级管理人才，“这些人选将在全球范围内寻找，不会有地域和国籍限制，就像国美开店没有限制一样！”“包括国美未来的CEO，我都在寻找。”从中似乎难以下出黄光裕绝对“排外”的结论。

　　在黄光裕2008年出事之前不久，还有媒体在褒奖国美关于培养人才的“蓄水池工程”战略，一团和气地介绍国美如何唯才不唯亲地从内部培养经理人。讽刺的是，谁也没想到那个曾最合黄光裕心意的经理人陈晓会成为创始人的“大敌”。而“蓄水池”项目的负责人、时任国美主管人力资源的副总裁魏秋立，作为从内部培养起来的黄氏心腹，在几年后的命运也令人颇为唏嘘：先是在两年前黄光裕的突然被捕之后，与王俊洲一起获得高于陈晓的文件签字权，被视为黄光裕缺席后的心腹代表，却又在今年黄陈对决前，反戈表态支持陈晓。即便更受器重的王俊洲，虽然在6月升为总裁一职，却仍改变不了国美内部经理人在开国皇帝、资本大佬、新实权人物夹缝之间难有作为的窘迫。

　　2008年黄光裕入狱前，国美电器的核心管理层除了黄光裕、陈晓、王俊洲、孙一丁外，还有魏秋立、黄秀虹、李俊涛、牟贵先、何阳青、辛克侠等一帮副总裁以及大区负责人经常站在台前。黄光裕的确为培养人才下过工夫。

　　这些追随者，本有望进入黄光裕接班人的候选序列，却因为这场变故偏离了正常的轨道。陈晓趁势推出的期权分享计划，给了他们在黄光裕时代没有获得过的巨大财富，几乎把他们全体争取到了自己的阵营，成了一群“靠不住”的人。据接近黄光裕的人士说，看现在的形势，黄光裕非常后悔当初没有把妹妹带进董事会，现在的他可能已经不再相信外人了。

　　黄光裕这次推出的代言人组合是常年律师邹晓春(微博)和自己的胞妹黄燕虹，明显是个缺乏说服力的赌注。一个是职业律师，一个已远离国美核心业务数年，是否有足够能力取代陈晓现在的位置？显然，信任在这一刻战胜了经验和能力。邹晓春说：“大股东与陈晓的区别是，大股东的身份是天然的，而陈晓作为职业经理人，可以随时抽身。”这也正是黄光裕一直持有的根深蒂固的观念，家族企业为人诟病的任人唯亲在国美其实并不少见。相比苏宁内部一直进行的“静悄悄的革命”，黄光裕在创办人与企业的关系上，有着固执和强势的认知。相比创维、物美等创始人出事的同样情形，内部接班人的地位弱势成了受人攻击的软肋。“蓄水池”力量不给力，这回在企业发展的十字路口，给了他一记致命重击。

　　鱼与网：谁在越位？

　　大而不倒，是造化，更事在人为。

　　陈晓在风口浪尖上发表的最刺激的话莫过于这一句：“黄光裕在中国的政治生命其实已经结束，但是他却一直没有看清楚，还在挣扎，这样的结果绝对是鱼会死、网不会破！”

　　陈晓认为，国美电器已经不是黄光裕个人的公司，根本不应该有姓氏，人治还是法治，绝不是需要再讨论的问题。

　　邹晓春一方承认国美的某些方面还没有脱离人治的痕迹，但是认为对经理人来说，把个人凌驾在组织机构之上同样是很不合理的，国美不需要一个强势的领导，“从近两年的事情看，陈晓表现得非常强势。”邹晓春说。

　　黄光裕对国美的帝王心态人尽皆知，一些很电影情节化的细节不断流传出来，比如随意调动大区经理，对决定的推行不容置疑。但他为很多人所支持的理由是，经理人不会真正牵挂公司的命运，但老板不同，他会与企业同生共死，不惜一切代价。正是基于同样的原因，他对陈晓的加盟采取了高姿态的欢迎，因为感觉做过老板的人对企业的想法会跟一般经理人的短视不一样。当他意识到自己掌舵的手正日益被强行掰离方向盘，于是选择了跟对方拼个鱼死网破。

　　但是，现时的大背景是，职业经理人带来的“管理革命”已经深刻改变了小农经济下的公司面貌。在企业史大师钱德勒看来，管理协调这只“看得见的手”，相比市场协调这只“看不见的手”而言，能够带来巨大的生产力和丰厚的利润，能够提高资本的竞争力。成为上市公司，就意味着遵守规则、顺应大势。从战略到执行细节的全程管控，已经不再应时，越来越难取得成功。

　　早年间企业因为创始人意外获罪而垮台的事例比比皆是，比如南德和牟其中，爱多和胡志标，德隆和唐万新等等。而对比创维创始人黄宏生和物美创始人张文中的先后入狱，并没有给他们的企业带来毁灭性后果，即便在最近两年内，陈晓挽救国美的努力也有目共睹，由此可见中国公司化进程迈向法治的进步。董事会这种集体协商机制，去除了个人英雄主义色彩，不仅为大股东牟利，也要同样保护小股东的利益，调和了各阶层的不同利益需求。创维和物美的接班人都产生自内部，没有出现交接风波，早做准备早打算让他们在关键时刻吃到甜头。

　　别妖魔化职业经理人

　　文／马新莉

　　《商学院》：国美的这次大股东与董事会之争，有哪些环节是从一开始就埋下了冲突的祸根？背后的根本原因是什么？

　　赵民：公司在进行收购兼并之后，可以设定可长可短的过渡期，对权力结构的调整有很多解决方案可以采用。比如国际上比较通用的一种方法是，规定过渡期为一年，一年以后另外一方就逐步淡出管理；还有一种模式是先维持一段现行的管理结构，再通过组织结构调整，达成收购方的管理目的。

　　所以在当初国美并购永乐的时候，就应该在内部管理上形成互相制约的机制。安排治理结构的前提是自己能够实现对公司的控制，如果不能实现，就要调整管理结构以使之适应。虽然我们外人不清楚细节和内幕，但是可以推断出他们做得并不彻底。这种管理结构没有及时调整，是今天矛盾的根源。

　　苏宁的治理结构和发展模式，比国美好得多了。静悄悄地解决了接班人问题，也没有强势收购，张近东(专栏)一直在战略层面牢牢把控。国美并购永乐，却像吞了一个消化不了的大蛋，用收购兼并的方式实现扩张，本身就是一个成本很高的方式。换得的是超速发展，但是不但资金成本高，管理难度大，还可能消化不良。

　　《商学院》：大股东和职业经理人，到底是谁在国美事件中“越位”？

　　赵民：这件事开始是黄光裕“越位”。国美现在不如苏宁发展快，这是客观判断，但不能感情用事。上市公司是有游戏规则的，董事会的内部矛盾完全可以通过内部交流和争论来解决，这才是合情合理合法的。这次内部矛盾是谁首先公开的？黄光裕，他应该负主要责任。黄光裕写的道歉信是得分的，但给员工的公开信是失分的，指责别人“阴谋论”是站不住脚的。反观董事会管理层的作为，不做对错判断，起码都是在上市公司制度和法律法规允许的范围内。

　　陈晓也不是一般意义上的职业经理人，他是另外一个优秀的企业家和创业者。黄光裕提出的陈晓替代人选之一是个律师，股民也会觉得不踏实、不放心。如果黄光裕自己管，股民相信你有本事，就会投你的票，但是你自己出不来，业绩和股价一有不好，管理团队肯定就要负有责任。所以一个最现实的难题就是，没有事先选好的合适的接班人，你把陈晓踢掉以后谁来管理国美？

　　《商学院》：大众对职业经理人的看法，是否存在非理性？

　　赵民：如果黄光裕还在，陈晓抢权夺班是他不对，一把手定战略，被收购一方就应该按此战略去执行。现在陈晓是在国家法律法规范围内行使董事长的权力，我觉得是有责任心的表现。现在你自己没法在第一线管理了，为什么不允许一个受认可、有能力的人去管理？我认为现在媒体和大众对职业经理人有关道德良心上的质疑，都是感情用事、同情弱者。不要忘记上市公司是应该给优秀的管理人才以舞台的，要有长久的战略眼光。

　　在黄光裕之后，任何人做国美的董事长和CEO，有自己的战略思路和执行方案，都是完全合情合理、无可指责的，这是法律赋予他的权力。不能因为采用新战略就被认为是对上一任CEO或者大股东的不忠诚，两者之间没有必然联系。

　　《商学院》：这给其他民营企业老板什么教育意义？

　　赵民：这个教育意义太重大了。第一，对收购兼并之后的整合要有更加明确可行的方案；第二，老板不要出事；第三，万一老板出事，要有积极有效的应对措施；第四，也是最重要的一点，公司上市，不管创始人还是大股东，都要有一个良好的心态。要允许职业经理人在你的公司平台上展现自己的才华，给他们以发言和做事的机会。王石和郁亮在万科的股份比陈晓在国美的还少，但是万科成就了他们。尤其是一手打拼出来的企业家，做大之后，上市之后，要有这种胸怀和心态。

　　赵民  正略钧策董事长