中国企业出海并购攻略

  　从中海油竞购美国优尼科公司，到南汽和上汽收购英国罗孚、海尔竞购美泰，再到中石油以41.8亿美元收购哈萨克斯坦石油，如此之多的中国企业在国际市场上“抛头露面”，足见中国企业“走出去”的热度。

　　数字或许更能说明问题，2002年，中国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，而在2004年，这一数字达到70亿美元。2005年在2004年的基础上又翻了 一番，达到140亿美元。

　　但国际市场并非风平浪静的狩猎场，是一个需要在多方面进行博弈的舞台，那么中国企业究竟该如何才能想昂首挺胸的“走出去”呢？

　　尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的情况，但明确的收购计划会降低失败的可能性

　　张弘/文

　　中国企业参与海外并购最早可以追溯到1985年，中信公司在加拿大利用当地银行贷款以参股50%的形式与加拿大一家公司合资收购了塞尔加纸浆厂。但在整个20世纪80年代和90年代，海外收购还只是个别企业的行为，涉及金额也相对较小。进入21世纪以来，随着中国加入WTO，在政府“走出去”政策的鼓励下，我国海外并购以几何级数增加。至2005年并购金额已高达140亿美元。

　　美《商业周刊》称，“中国正在走入并购时代”。

　　但海外并购在带来收益的同时也有巨大的风险。已有的经验告诉我们，一般并购的平均成功率只有40%，而跨国并购的成功率更低一些。而TCL的坎坷、联想的前景不明也不得不使我们为中国企业的选择感到一丝忧虑。那么，对于那些有意通过并购海外扩张的企业来说，重要的战略战术是什么呢？

　　制定明确的收购计划

　　在决定海外并购之前，企业首先要明确：并购并不是企业发展的唯一方式，也不一定是最佳方式。事实上，内部发展、联盟与并购等几种企业扩张的模式各有短长。因此，企业决策者必须首先在海外并购和其他外部发展方式之间进行战略抉择，不要仅仅为了并购而去并购。从企业发展的角度来讲，对于国内某些成熟行业的成功企业(如海尔、TCL等)来讲，自身研发能力的投资也是一个可行的选择，在这一点上，韩国的三星集团“以研发能力为基础”，就是我们学习的榜样。

　　如果全球市场与境外资源对于企业的发展的确举足轻重，则需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的情况，但明确的收购计划会降低失败的可能性。

　　许多失败的海外并购案例表明，中国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划，这一点表现在两个方面：一是中国企业囿于本身的经验和能力，很多是从一开始便被动地参与谈判，往往未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性；另一方面则表现在许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，殊不知整合才是并购中最艰难的挑战。因此，一项全面的并购计划，是中国企业走出去之前的囊中必备。

　　熟悉国外的政治法律环境

　　当前中国企业的低成本优势明显，有的企业也初步具备了海外并购的资金实力，但对于成功的并购来说，仅有资金和低成本是远远不够的。因为被并购企业国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。当年

首钢收购秘鲁铁矿，也是因为对当地的法律文化环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费。

　　事实上，像首钢这样对海外法律制度不甚了解就贸然挺进海外的中国企业不在少数，这些企业通常把国内“可行的”习惯做法搬到海外，结果发现这套中国式的投资经营理念与海外的法律环境格格不入。近年来TCL收购德国施奈德集团、

阿尔卡特手机部门，其目的在于利用施奈德的技术和品牌以及阿尔卡特的技术平台。但是在收购后他们发现，欧洲的解雇程序异常复杂而且代价高昂，企业无法按照收购前的预想对企业人力资源进行整合，导致收购项目至今还在亏损。

　　注重管理整合

　　相较于国外企业，中国企业的管理理念和方法整体上处于劣势，这一事实让中国企业在并购之后常为是否要改变目标企业的管理制度和管理方法而大费周折。

　　一个企业的管理制度和管理方法是企业在长期具体的管理实践中逐步形成的，即使在一个管理比较落后的企业也存在某些符合这一企业实际情况的行之有效的管理制度和方法。而企业并购本身就是取长补短、以优补劣、共同发展。况且实施并购企业先进的管理方法和成熟的组织经验能否移植以及移植效果如何，也是一个需要认真分析的问题。如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性。

　　但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。但管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率，许多企业的“大企业病”正是由此而生。

　　因此，企业并购也同时意味着企业管理模式的变革，根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。

　　建立包容的企业文化

　　由于企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异，并购后的整合过程将是一个非常复杂的过程。其根本目的在于排除阻力，创造动力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业。

　　中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管对方还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具

竞争力的产品的建议。

　　中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。

　　按照并购目的的不同，总体上可以将海外并购分为两类：

　　第一类是为了满足中国日益扩张的经济高速发展而带来的对于战略资源的渴求所进行的海外并购。这种类型的对外并购往往带有浓厚的政府背景和政治色彩。例如，由国有三大石油公司牵头的对海外石油天然气战略储备的追求可以说为中国企业的对外兼并收购战略资源的一系列活动起到了积极的带头作用。这类战略资源的收购已演变进化到通过较为成熟的兼并收购手段，积极利用国外已经发展成熟，并拥有良好监管操作环境的资本市场，在全球范围内寻求战略资源或控制拥有这些战略资源的现有收购目标公司。

　　第二类则是更多以追求先进技术及国外市场为目的的跨国兼并收购。对于先进技术的追求往往是和占领国内或海外市场为最终目的相辅相成的。中国的制造业综合优势如何能和具有更高附加值的技术和服务相结合，将是新时期中国企业界考虑的重要策略问题。

　　另外，国内某些行业如家电、制鞋等已出现产能过剩的情况，如果仅在国内市场竞争，将无法获得足够的市场支撑，因此“走出去”投资，在全球范围内扩大市场通路是一个顺理成章的策略选择。