中国新兴跨国公司如何炼成

　　越来越多的中国企业懂得：“买下”并不等于国际化；诉诸能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要

　　文 | 本刊记者 房煜

　　2008年金融危机后，中国公司的高管们显得比以往更加忙碌，成为海外并购谈判桌上的常客。金融危机引发的资产、股票价格下跌，似乎为中国企业的国际化打开了又一个机会窗口。

　　但“抄底”既有可能让你上天堂，也可以让你下地狱。

　　最典型的莫过于中国金融业的海外并购，几乎全部血本无归。在资源领域，也有不少“抄底”失败的案例。

　　更早的时候，七年前，在消费电子领域连续发动两起震惊全球的大型并购的李东生，即便到了今天仍被贴着并购失败的标签。

　　以“买下”论，中国企业入世这十年不乏惊动世界的大手笔。但现在，企业家们已逐渐明白，单纯的“买下”并不等于国际化：内涵上的国际化远比外在的国际化重要；诉诸能力提升的国际化远比诉诸规模壮大的国际化重要。

　　如东软集团董事长刘积仁所说：“一个企业真正的国际化过程，应该定义为参与国际竞争的能力。”

　　或以金融危机为分水岭，中国企业的国际化正在从投资国际化的1.0阶段迈入运营国际化的2.0阶段：更多的企业不再片面强调做大做强的诉求，开始把“价值链优化”、“协同效应”作为国际化的清晰目标。

　　以此而论，已经有华为、联想、海尔等一批中国新兴跨国公司在全球竞争舞台上崛起，成为欧美传统跨国公司不可小视的力量。由于身处赶超的位势，这些新兴跨国公司的国际化成长路径和成长模式，与全球对手相比，有着迥然的不同。

　　1.0的遗产与教训

　　入世早期，海外并购是国际化的重要指标。而其中具有标志性意义的事件都发生在2004年前后，如你所知，一个是TCL并购两家欧洲公司，一个是联想并购IBM PC业务。

　　除了以并购为手段外，两者的另一个相似之处就是以欧美主流市场为目标。“把目光投向欧美发达市场的企业，是希望在研发、设计、技术、营销、品牌环节更有竞争力；而着重发展中东非洲拉美业务的企业，则是为了更好的利用原料和资源产地优势。”埃森哲大中华区董事总经理王波分析说。

　　2009年，中央电视台评选年度经济人物时，将“百折不回”四个字送给TCL董事长李东生，以鼓励他对国际化探索的坚持不懈。众所周知，由于2004年连续收购欧洲汤姆逊公司和阿尔卡特公司，创业20余年没有过亏损纪录的TCL，随后爆出20多亿元巨额亏损，公司一度到了生死存亡的关口。这应是中国企业为国际化道路探索所付出的最大代价。

　　和TCL同一年震惊世界的还有联想集团，2004年12月联想收购了IBM PC业务。与TCL起初的痛苦煎熬不同，联想在收购后的前三年业绩不乏亮点，直到2009年爆出巨亏。

　　复盘TCL当年这两起重要的收购，李东生对本刊记者表示，TCL看重的是，第一可以进入主流市场(欧洲)；第二，对方的全球架构；第三，考虑技术升级的必要性—当时汤姆逊在CRT电视、模拟电视拥有全球最多的彩电专利。

　　柳传志则表示，联想收购IBM个人PC就要三样东西：品牌，技术，国际化资源(包括渠道等)，在并购目标上两家公司大同小异。

　　对于TCL遭受挫折的原因，分析众多，包括对欧洲劳工环境和用工成本了解不足，错误押宝背投技术等细节因素。但分析人士普遍认为，管理能力的缺乏和管理体系的不完整，是TCL受挫海外收购的根本原因。就好像一个人看到黄金埋在山脉里，却无力把它挖出来，挖黄金的人还差点为此丧命。TCL高管反思说，过去，TCL一直是一个营销导向的公司，包括在国内市场，冲劲十足，喜欢搞运动，毕其功于一役的思维惯性比较强，所以整个管理体系还比较粗放。

　　国际化早年的教训，也成为TCL后来变革的方向，“没有国际化，就没有后来管理的精细化。”TCL高管如是说。国际化对李东生本人最大的影响是，团队决策更多了，“以前保护企业家精神更多一些，现在更注重流程和规范，哪怕牺牲一点效率。”

　　过去，TCL是典型的业务导向，头疼医头，想沿用过去的降低成本方法，直接向财务报表上的亏损数字开刀。对于管理架构和方法，又沿用旧制，没有为国际化进行量身改造。李东生为了不给底下人压力，延续了他对于国内管理团队高度授权的管理风格，甚至起初采取“不过问”的态度，海外高管直到巨亏无法掩盖时，才向他汇报。

　　事实上，无论TCL还是联想，2004年的并购案例都并非一时心动，而是其各自国际化蓝图中的一个步骤，TCL早在1999年就收购越南工厂开始试水海外经营，收购汤姆逊前，已在多处新兴市场有运营经验，并非初出茅庐。而联想早于2000年也确定了国际化的发展目标，只不过一直在伺机而动。但是同作为国际化1.0的代表，TCL为何比联想“呛水”得更厉害？深层次的原因或在于，其战略与执行之间的鸿沟要大过联想集团。

　　业界曾有一种说法，没有杨元庆，联想不敢收购IBM PC。按照柳传志管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”，一定是先有团队，根据团队的能力再量身制定合适的战略。正因为此，杨元庆在联想国际化的战略部署中，成为承上启下之人。与之相比，李东生自己虽对国际化笃信不疑，起初却孤掌难鸣。海外并购整合受挫后，李东生破格提拔薄连明担任公司总裁。薄发现，公司很多高管都讲不清楚公司的愿景到底是什么。这样，国际化的目标自然无法生根发芽，内生为执行的动力。“老板的想法必须变成全公司人的想法，才是战略。”TCL总裁薄连明说。后来李东生从公司文化入手调整队伍，18个月内扭亏成功。

　　先行者注定会有痛楚，但亦收获不菲。李东生一直不同意TCL的两次并购是失败案例。“国际化本来就是持久战，因此还没有到下定论的时候。并购阿尔卡特，使TCL的手机业务成为了国产手机的幸存者。这个并购是成功的。”而汤姆逊项目，李东生认为TCL最大收获是拿到了对方的全球架构，“没有国际并购这步棋，TCL不可能维持这个规模。”

　　在历经2009年的巨亏之后，近日柳传志也高调宣布，“我可以谨慎地说，联想收购IBM个人PC业务已经成功了。”

　　从大举并购到温和合作

　　与联想、TCL通过海外并购，实现跨越式发展的模式不同，中国家电行业的领导者海尔，则采取了相对温和的一种国际化路径，即自建为主，辅以并购等手段。

　　张瑞敏曾把海尔的国际化形容为三个走出去：产品走出去，品牌走出去，人才走出去。其核心思想是致力于在全球市场构建“三位一体”的布局(即设计、生产和营销的本地化)。简言之，在美国建公司就要像美国公司，从理念、管理到产品都要本地化，而不能像一个复制过去的中国公司，并将此作为海尔在全球化进程中的指导原则。

　　事实上，多数中国制造企业出海的第一个步骤都是产品走出去，难点在于第二步投资如何落子？其一是区域的选择，是选择新兴市场还是欧美成熟市场？其二是投资方式的选择，并购还是自建。

　　从区域选择，海尔的做法是“先难后易”，先进入美国这样的主流市场，再居高临下地布局到其它市场。在这一点上，它与TCL和联想异曲同工。只是它首先采取的是自建方式，在美国开工厂。

　　与之相反的路径是“先易后难”，典型如格力电器。按照董明珠的设想，格力的国际化是根据海外销售状况再考虑是否需要在当地设厂。即先有市场，后建工厂。1999年，格力电器即开始关注金砖四国之一的巴西市场。2001年建厂投产，迈出了海外投资的第一步。虽然起初一年只能销售不到3000台空调，但格力在巴西市场坚持了十年之久，目前年销量已超过30万台套。而直到2011年，格力电器才正式进军美国市场，在美国加利福尼亚州建立格力分公司。

　　相对于欧美成熟市场，新兴市场的进入门槛更低，竞争激烈程度也相对较弱。不过新兴市场的情况也各有不同。从2005年到2008年，中国流向亚洲的对外投资占比增加了40%，而拉丁美洲则下降了46%。原因在于东南亚市场地缘与文化上与中国更为接近。而拉丁美洲不够健全的法律制度环境和特殊的文化氛围，让中国公司吃了不少苦头。

　　在进入方式上，大举并购已不是唯一手段，近年来像吉利收购沃尔沃这样的大手笔已是特例。小金额并购，并不谋求100%控股权，以合作方式经营、注重协同效应的情况更为普遍。这种变化或有两个原因。首先，金融危机中仓促出手的教训，让各家企业更加深刻地意识到“现金为王”，更加注重对风险的控制。不再轻易为某个项目一掷千金。其次，企业开始意识到，并购后整合是否顺利才是项目成功与否的关键，而100%控股将带来更多整合难题，甚至会引起对方的恐慌而导致交易不能达成。

　　对于并购后的整合，中国企业也给予了更多关注。埃森哲的一项调查表明，对于“什么是海外并购后应解决的首要问题”，“建立沟通与信任”(22%)、“留住被并购方人才”(20%)、“稳定生产和市场”(19%)是受访企业最关心的三个问题。显然，现在中国公司更加注重“换位思考”去考虑问题，这和早期国际化更关注“我需要什么”有所区别。

　　研究表明，中国公司在海外并购后通常有两种做法，其一是把制造转移到国内，保留海外研发设计、品牌渠道等功能。例如万向集团在美国的收购。第二种做法是尽量保留原有的生产规模，但中方基本不介入管理，让被兼并企业延续原有的管理模式。如中联重科收购CIFA。中联重科副总裁何文进就认为，海外运作的最高境界，不是强力去整合别人，而是实现资本的国际化，“不用整合，而是让它们帮助你赢得市场，帮你赚钱。”

　　实施并购后，放手让对方经营的做法在中国企业如今越来越常见，如中化对哥伦比亚公司的收购整合(参见P66《中化：谨慎再出海》)；民营企业杰克控股对德国公司的并购整合，都是采取当地人管当地人的方法。这样做的原因有以下几点：其一是中国企业出海很多时候还是“学习者”，其自身管理水平还没有达到“布道者”的层次，所以“无为而治”是明智的。此外，大部分中国企业还没有形成完整的全球产业布局，目前的海外投资多是一些分散的“孤岛”，尚不足以形成发挥全球运营和资源整合的规模效应。

　　“无为而治”的思路，也很好地借鉴了TCL等先驱的经验教训，保证了在海外投资项目的“成活率”。不过，在吸收国际企业带来的养分，提升自身竞争能力方面，甘做沉默股东的企业远不如联想这样的激进派收获更多。但联想跨越式并购之所以能够成功，与其早先打下的团队基础有很大的关系。这不是很多中国企业一时可以达到的境界。

　　从实践来看，比较温和的自建模式是大多数企业所采取的策略。这种策略既避免了中国企业海外管理和运营经验不足的短板过早暴露给企业带来损失，又真正接触了当地市场和消费者，为以后深耕市场打下了基础。

　　而对于另一类在技术和研发上更有自信的企业而言，它们可以通过自身在技术和研发上的努力，更早地进入与世界一流企业争夺话语权的行列。这样的例子有华为与格力。外界甚至用“恐怖”两个字来形容华为对研发的投入。华为建立了从美国硅谷到印度班加罗尔再到俄罗斯莫斯科以及中国上海、深圳的可以24小时全球接力的研发网络。其研发投入占销售收入之比超过10%。由于占领了技术制高点，华为出海的指向更为明确，直接与竞争者在世界范围内争夺客户。

　　对中国企业国际化道路的选择来说，渐进与激进的方式并非一成不变。2009年以前，东软主要采取以收入国际化为中心的渐进策略，但到了2009年金融危机肆虐时，中国东软却摇身一变成了“激进派”，开始主动出击，在欧美市场进行了多起并购，以帮助自身完成全球运营架构的搭建。

　　对东软而言，这种国际化征途中的节奏变化，完全服务于自身的战略目标需求，同时也基于自身国际化能力的积累。东软挑选的收购目标均和自己的战略目标紧密相关：即对方有能力向双方原有的共同客户提供从低端到高端的全套解决方案。其并购的目的也很明确：在与印度对手的竞争中获得客户更多的高端业务订单，增加客户粘性和自身的不可替代性。从东软身上，也可以看得出，海外收购不再是机会主义行为，而是成为了聚焦精确的“狙击”。

　　国际化初级生

　　“你不进行国际化，就会成为别人国际化的一部分。”李东生曾这样形容国际化的重要性。但现实中，中国公司的崛起和主动出击，总会引起另一个世界的不安和躁动。

　　硬币的另一面则是，对中国公司来说，国际化为什么，到底想清楚了没有？国际化到底是战略导向还是机会导向？

　　这个问题想不清楚，就可能出现“南橘北枳”的结果。

　　格力电器总裁董明珠对所谓“国际化”并不迷信，“国际化不是说你到某个地方投资了，你就是国际化，一定是你的品牌在全世界落地有声，这才算是国际化。”正因为如此，格力的国际化非常务实，把主要精力运用在提高产品的技术性能、为消费者创造新的价值上。

　　关于创新与国际化的关系，刘积仁有个观点，“中国企业最需要的是创新，但是创新不容易挣钱，但因为经济危机，创新和国际化的重要性更显突出，一个让你走的更聪明，一个让你走的更远。”

　　而在中粮集团董事长宁高宁看来，国际化重要的是可以培养一种视野或者格局感。“如果你总和国内比，会觉得自己怪不错的。只有眼睛盯着世界一流公司，时刻关注全球范围内发生的变化，才会真正明白企业应该做什么，差距在哪里。”

　　有观点认为，未来30年的竞争，能够胜出的是没有明显短板的公司。而中国公司过去很多都是靠“一招鲜”在市场中脱颖而出。刘积仁认为，强调全球化能力是因为在全球市场的再竞争中，从人力资本、品牌、资金、战略到商业模式等各个方面必然都对中国企业构成挑战。

　　和世界跨国公司相比，除去规模、品牌、全球网络这些显性的差距外，一个隐性的差距在于价值链优化的能力。

　　跨国公司优化价值链的方式通常有三种，其一，在异地复制现有业务。其二，沿价值链扩张，从现有位置向上游或者下游延伸。其三，价值链升华，到新领域开辟新业务。目前，也有中国企业在尝试利用国际化资源，通过中国市场与海外市场的统合运营，进行价值链的优化。

　　例如，中联重科收购CIFA后，利用CIFA的渠道让自己的产品进入了欧洲市场，并与CIFA产品形成档次上的互补。另一方面，根据中国与欧洲零部件的比价，双方通过联合采购来降低采购成本。又如，海尔最近从松下手中收购了日本三洋白电业务。业内人士分析，海尔的国际化在欧美市场取得阶段成果后，正在把东南亚市场作为下一个攻克的重点。收购三洋部分白电业务后，海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构，从而在东南亚市场建立竞争优势。

　　不过，无论中联重科还是海尔，都还没有实现真正的全球化运营，而只是跨区域经营。埃森哲大中华区董事总经理王波认为，中国企业的国际化进程与国外相似，可分为出口导向—海外投资—价值链优化—全球运营四个阶段。目前多数中国企业的国际化还处于最初级的产品出口阶段，海外投资仍是方兴未艾，只有少数企业可以主动做到价值链优化，而真正做到全球化运营的中国企业几乎没有—受限于全球架构、品牌影响力、国际化人才储备上的差距，中国企业在有意识地整合全球资源的同时，仍需要进一步创新以突破自我。